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The paper at hand pays attention to the possibilities to set free the sleeping potential that is lying in the flow of financial resources in the supply chain, using a cash flow management framework that allows the efficient identification and steering of these tools. The analysis of shareholder value drivers reveals a direct link between collaborative cash flow management and the creation of shareholder value for the participating companies. An isolated usage of financial instruments alone is not efficient since collaborative cash flow management is directly tied to the members' operational processes. Real improvements can only be reached if the financial and operational processes are jointly considered. This insight becomes especially obvious when looking at the collaborative cash-to-cash cycle as well as for the other instruments of collaborative cash flow management. Consequently, it is only by the right management of the combined financial and operational processes that the greatest value for the supply chain collaboration can be created. The study further brings to light that companies who are not willing to consider collaborative approaches to financial processes in the supply chain not only forgo the chance to enhance their shareholder value, they actually destroy it. The paper is a first step into the new field of collaborative cash flow management, an approach drawing increasing attention in theory and even more in practice.

Supply chain managers do not only face the challenge of designing material and information flows. They also need to arrange the flow of financial resources. The financial side of supply chain design comprises all the economic aspects that result from collaborative concepts and applications. This paper provides an introduction into the field of cash flow organization in supply chains by presenting a collaborative payment model and its common instruments.

Working Capital Management (WCM) stellt ein mit Tradition behaftetes Thema dar. Seit es Unternehmen gibt, beschäftigen sich Verantwortliche mit Fragen der Liquidität, Kapitalproduktivität sowie Kapitalbindung. Die Suche nach Verbesserungsmöglichkeiten ist daher eine ebenfalls weit zurück reichende Thematik, die so aktuell geblieben ist, dass auch in der heutigen Zeit Finanzmanager viel Zeit damit verbringen, einen ausgewogenen Mix zwischen den Komponenten zu finden. Dabei stehen neben den Vorräten die Beziehungen zu den Kunden über die Debitoren sowie zu den Lieferanten über die Kreditoren im Mittelpunkt der Betrachtung. Daneben hat sich in den letzten Jahren die Diskussion um Supply Chain Management (SCM) immer weiter ausgeweitet. Angefacht durch die Zunahme an globalen Zuliefer-Abnehmer-Beziehungen und dem Aufkommen von leistungsfähigen IT-Systemen, die einen zwischenbetrieblichen Austausch von Daten ermöglicht haben, stellt SCM inzwischen eine anerkannte Teildisziplin der Betriebswirtschaftslehre dar. die aus dem Schatten der reinen Transport- und Lagerlogistik herausgetreten ist.

Es ist erstaunlich, dass die Aufgabenbereiche des WCM und des SCM in Unternehmen kaum eine Verknüpfung erfahren, obwohl beide für sich gesehen bereits sehr verbreitet sind. Kooperationsüberlegungen, die im SCM zu erheblichen Vorteile für die involvierten Akteure geführt haben, werden im WCM bisher nur spärlich beachtet. Die Verantwortlichen beschäftigen sich bisher hauptsächlich mit ihrem Unternehmen und berücksichtigen andere Supply Chain-Partner nur insoweit, wie sie diese beeinflussen können, das eigene Umlaufvermögen zu optimieren. Eine ausdrückliche unternehmensübergreifende Verbesserung der Liquiditäts- und Kapitalbindungssituation wird nicht angestrebt.

Gleichzeitig kommen Losbichler & Rothböck (2006) in einer Studie über die Entwicklung des WCM über mehrere Jahre und in verschiedenen Branchen zum Ergebnis, dass im Schnitt in den Unternehmen kaum Verbesserungen bezüglich des Nettoumlaufvermögens zu verzeichnen sind. Vielmehr würden sich die Verbesserungen einzelner Unternehmen oder Branchen lediglich zu Lasten anderer auswirken. Insbesondere in Supply Chains liesse sich beobachten, dass statt miteinander, gegeneinander WCM-Initiativen durchgeführt werden.

Der vorliegende Aufsatz setzt an dieser Ausgangssituation an. Untersucht wird, inwiefern eine Verbindung der Aufgabenbereiche des SCM und des WCM möglich ist und dadurch Vorteile hinsichtlich des Umlaufvermögens und der Kapitalbindung in einer Supply Chain involvierten Unternehmen erzielbar sind. Dies führt zu folgenden Forschungsfragen:

1. Ein Blick zurück: Kann der Aussage, dass Working Capital Management habe sich in den letzten Jahren in Supply Chains nicht verbessert, zugestimmt werden oder ist diese These zu verwerfen?

2. Zukünftige Handlungsoptionen: Lassen sich, dem SCM-Gedanken folgend, Verbesserungen im Working Capital Management durch die Kooperation der involvierten Unternehmen erzielen?

Zur Beantwortung dieser Fragen wird zunächst auf die verschiedenen Begrifflichkeiten des Working Capital Managements sowie dessen Operationalisierung in Form von Kennzahlen eingegangen. Zur Beantwortung der ersten Forschungsfrage wird eine eigene Untersuchung von über 7000 Unternehmen in den Jahren 1996 bis 2005 vorgestellt. Diese Studie bildet die Grundlage für die Ausarbeitung möglicher Antworten für die zweite Forschungsfragen. Dabei werden alternative Wege verfolgt, welche zu verschiedenen Lösungsmöglichkeiten im Bereich des Kreditoren- und Debitorenmanagements sowie bei der Verteilung der Vorräte in einer Supply Chain führen. Ausgehend von der Diskussion möglicher Implementierungsherausforderungen werden weitere Möglichkeiten für eine Verbesserung des Working Capital Managements in Supply Chain-Ausschnitten aufgezeigt. Der Beitrag schliesst mit einer kurzen Zusammenfassung

Fragen zum unternehmensübergreifenden Management in und von Wertschöpfungsnetzwerken stehen zunehmend in Wissenschaft und Praxis im Mittelpunkt des Interesses. Hierbei kommt vor allem dem Konzept des Supply Chain Managements (SCM) eine Schlüsselrolle zu. Die strategische und finanzielle Sicht im SCM unter Berücksichtigung der wertorientierten Steuerung wurden bislang noch nicht gemeinsam vertieft beleuchtet. Der vorliegende Aufsatz greift diese Punkte auf, indem er das SCM systematisch um Impulse aus der Strategiediskussion, der Finanzwirtschaft und Wertorientierung weiterführt und Empfehlungen für ein zukünftiges Forschungsprogramm aufzeigt. Der Beitrag entstammt aus - in zum Teil unveränderten Textpassagen - der Habilitationsschrift des Autors zum Thema "Interorganizational Operations Management". Die Habilitation wurde im September 2012 an der Betriebswirtschaftlichen Abteilung der Universität St.Gallen eingereicht und 2013 im Springer Gabler-Verlag veröffentlicht (Hofmann, 2014).

Outsourcingvorhaben werden meist sorgfältig vorbereitet und mit grossem Engagement vom auslagernden Unternehmen und seinem Dienstleister bzw. Lieferanten umgesetzt. Trotz zahlreicher Bemühungen und Anstrengungen der beteiligten Akteure, verlaufen Wertschöpfungsverlagerungen oftmals nicht wie erhofft.

Unzufriedenheiten mit den erzielten Ergebnissen und weitere destabilisierende Ereignisse gefährden beispielsweise den Fortbestand der Geschäftsbeziehung. Falls es den beteiligten Akteuren nicht gelingen sollte diese Situation zu beseitigen, entsteht der Bedarf das Outsourcingvorhaben zu beenden.

Aber was soll das auslagernde Unternehmen in solchen Fällen tun? Welche Einflussfaktoren sind zu beachten? Wie verlaufen die verschiedenen Auflösungsprozesse ab? Und welche Handlungsoptionen stehen den Akteuren zur Verfügung?

Der Beitrag setzt sich mit diesen praxisrelevanten und in der Betriebswirtschaftslehre bisher wenig beachteten Fragen auseinander. Wissenschaftler erhalten Anregungen zur Entwicklung eines Prozessansatzes zur Auflösung von Outsourcing-Beziehungen.

Die präsentierten Handlungsalternativen und Auflösungsphasen erlauben es Praktikern ein Verständnis zur Beendigung von Outsourcingvorhaben aufzubauen, um daraus situationsadäquate Entscheidungen zu treffen.

Purpose of this paper:
The paper researches the linkages between corporate and supply chain strategy. It represents a stage of an on-going research initiative aimed at providing a framework for understanding systematically the integration of corporate strategy making and supply chain management.

Design/methodology/approach:
The paper engaged itself in the theory/literature related to strategic and supply chain management. Four generic levels of strategy are linked to supply chain management, and synthesized into an explanatory framework. Propositions for future research are presented based upon the framework.

Findings:
The paper shows that most of the literature on supply chain strategy relates to the functional level. Largely undiscovered are the linkages between corporate as well as business unit strategy with supply chain strategy especially on the network level.

Practical implications:
A fit between corporate and supply chain strategy is positively associated with the performance of a firm. The framework developed can be used by managers to help them think through the possibilities to link supply chain management with the corporate strategy making process.

What is original/value of paper:
By distinguishing a functional, business, corporate, as well as a network level, the paper provides a framework for future research to enhance the body of knowledge related to supply chain strategies and its relationships.

Book Review: Sunil Chopra and Peter Meindl are equipping the reader of their book Supply Chain Management SCM (978-0273765226) with tools for a comprehensive management of demand, operations and supply, including strategies, the critical parameters, as well as analysis- and decision-making methods. The book is the result of a fruitful collaboration between science and practice.

While the integration of material and information flows within the supply chain has long been discussed in the science community and tested in practice, it is therefore now that the flow of financial resources is increasingly drawing the centre of attention. Following this new way of understanding logistics and supply chain processes, the task of supply chain managers begins with the financing and capital budgeting decisions of supply chain investments and ends only after the payment from the customer is received. The challenges arising with this development bring along a new understanding and role of the supply chain actors as well as their mutual relationships. New inter-functional and inter-organizational tasks at the intersection of finance and logistics open new areas of business for banks as well as financial and logistics service providers. This paper can be understood as a first step enabling executives to gain all impacts lying in the Supply Chain Finance (SCF) approach.