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Outsourcing, im Sinne eines «Outside resource using», hat sich in den vergangenen Jahrzehnten in der unternehmerischen Praxis zu einem häufig vorzufindenden Phänomen entwickelt. Eng verbunden mit dem Globalisierungstrend, wurden - auch in der Logistik - die Vorzüge einer Fremdvergabe insbesondere von «einfachen» Transport-, Umschlags- und Lagerleistungen (TUL) oft hervorgehoben. Dazu listen beispielsweise Kersten/Koch (2007, S. 117-119) eine Reihe von Argumenten auf, welche für die Fremdvergabe von Logistikleistungen sprechen: Die Umwandlung von Fixkosten in variable Kosten geht einher mit einer geringeren Kapitalbindung und der Erwartung, die Logistikkosten durch einen spezialisierten Dienstleister senken zu können. Durch die höhere Flexibilität des Dienstleisters sollen Auslastungsschwankungen besser ausgeglichen und der Logistikservice verbessert werden. Diese Hauptziele werden begleitet von einer Reihe von Nebenzielen, zu denen arbeitsrechtliche Vorteile genauso zählen wie eine verbesserte internationale Präsenz oder die zügigere Adaption neuer Technologien (siehe u.a. Prockl/Rudolph, 2007; Andersson/Norrman, 2002; Bretzke, 1998).

Dass sich diese hohen Erwartungen zum Teil nicht realisieren lassen, macht beispielsweise Barthelemy (2003, S. 87-99) deutlich: Rund 70 Prozent aller auslagernden Unternehmen prüfen regelmässig, auslaufende Outsourcing-Verträge nicht mehr zu verlängern. Gulisano (1997, S. 77) stellt fest, dass über 50 Prozent der Zusammenarbeit im Rahmen einer Fremdvergabe bereits nach drei Jahren beendet werden. Eine potentielle Ursache sieht Gould (2003, S. 48) darin, dass sich die Kooperationsbereitschaft der verladenden Unternehmen in den vergangenen Jahren nicht an die gestiegene Komplexität der ausgelagerten Logistikleistungen anpasste. Andererseits weisen Wilding/Juriado (2004, S. 628-644) auf mögliche Kontroll- und Kompetenzverluste hin, die mit dem Auslagern von Logistikleistungen verbunden sind. Den damit verbundenen erschwerten - da indirekten - Zugang zum Kunden nehmen die verladenden Unternehmen nur ungern in Kauf und scheuen sich davor das volle Potenzial eines umfassenden Logistik-Outsourcings auszuschöpfen.

Es ist zu konstatieren: Unterschiedliche Bedürfnisse verladender Unternehmen erfordern verschiedene Formen und Ausgestaltungen der Logistik, die in alternativen Outsourcingformen münden können. Letztere weisen verschiedene finanzielle Charakteristika auf, welche für auslagernde Unternehmen mit unterschiedlichen Implikationen für die Finanzierung einhergehen. Aus diesem Zwischenfazit lassen sich die diesem Aufsatz leitenden Fragen ableiten:
- Welche Charakteristika weisen alternative Outsourcingformen der Logistik auf (Abschnitt 2)?
- Auf welche Art und Weise lassen sich Veränderungen in der Logistik in Finanzgrössen (z.B. Bilanz- und Erfolgsrechnungsgrössen) darstellen (Abschnitt 3)?
- Welche finanziellen Folgen (im Sinne von Free Cash Flows) resultieren bei gegebener betrieblicher Situation aus der Wahl einer Outsourcingform (Abschnitt 4)?
- Wie können die erforderlichen finanziellen Mittel im Kontext verschiedener Outsourcingformen aufgebracht werden (Abschnitt 5)?

Um diese Fragen zu beantworten, wird im Folgenden ein konzeptionelles Vorgehen in Anlehnung an Meredith (1993) sowie Kaplan (1993) gewählt. Der methodologische Zugang des Beitrags ist damit explorativ und besitzt konstruktivistische Elemente: Explorativ, da das Thema der Outsourcingformen in der Logistik bislang noch nicht in voller Breite wissenschaftlich beleuchtet wurde. Konstruktivistisch, da auf Basis exemplarischer Cash Flow-Rechnungen für zwei «Musterunternehmen» gezeigt wird, mit welchen finanzwirtschaftlichen Implikationen die Outsourcingformen einhergehen können.
Geleitet von den formulierten Untersuchungsfragen, baut sich der vorliegende Aufsatz wie folgt auf: Im folgenden Abschnitt 2 werden drei alternative Outsourcingformen der Logistik charakterisiert. Abschnitt 3 stellt den Aufbau und das Vorgehen des finanzwirtschaftlichen Modells vor, bevor in Abschnitt 4 eine Cash Flow-Betrachtung für die alternativen Outsourcingformen angestellt wird. In Abschnitt 5 werden dann erste Anknüpfungspunkte einer Finanzierung der alternativen Outsourcingformen der Logistik aufgezeigt, bevor der Beitrag mit einer Zusammenfassung sowie einem Ausblick schliesst (Abschnitt 6)

Die sich immer schneller verändernden Umfelder heutiger Märkte haben erhebliche Auswirkun-gen auf die Konfiguration und das Design von Supply Chains. So führt der Aufbau virtueller Unternehmen sowie globaler Logistikverbünde und -allianzen zu einer Zunahme an komplexen, unternehmensinternen und -übergreifenden Managementaktivitäten. Vielfach erfordern die Individualisierungen von Kundenbedürfnissen eine immer grössere Zahl von Produkt- und Leis-tungsvariationen, die nur noch durch organisatorische Flexibilität und Vielfältigkeit zu meistern sind. Unternehmen müssen sich in kürzester Zeit mit andern Akteuren in Supply Chains zu-sammenschliessen, aber genauso schnell wieder trennen. Die Implementierung einer zentralen Steuerung von ganzen Supply Chains mit starren Weisungs- und Delegationsprinzipien sowie Koordinationsmechanismen scheint vor diesem Hintergrund nicht zielführend zu sein. Die zu-nehmende Dynamik und strukturelle Komplexität erfordern vielmehr die Fähigkeit zur Selbst-steuerung. In selbststeuernden Systemen gehen Unternehmen kontinuierlich neue Verbindungen ein und lösen alte auf. Unternehmen sind auf den zweiten Fall allerdings meist nicht ausreichend vorbereitet. Häufig werden weder die Anlässe für Entflechtungs- und Auflösungsaktivitäten systematisch analysiert, noch halten die Entscheidungsträger alternative Szenarien oder detaillierte Gestaltungshinweise für die Entkopplung von Supply Chain-Partnern vor. Dabei ist eine Beendung oder Entnetzung nicht immer als Risiko sondern auch als Chance zu in-terpretieren. Mit dem Entkopplungsmanagement wird in diesem konzeptionellen Beitrag ein Ansatz für das Management von Wertschöpfungsnetzwerken zwischen Integration und loser Kopplung vorgestellt. Wissenschaftler wie auch Praktiker erhalten Anregungen, wie ein zentraler Schritt auf dem Weg zur Selbststeuerung von Supply Chains zu bestreiten ist.

"Drum prüfe, wer sich (ewig?) bindet […]"! Auch wenn die Praxis den Überlegungen der Supply Chain Collaboration, des Fourth-Party-Logistics (4PL)-Provider oder dem Outsourcing zum Teil skeptisch gegenübersteht, ist das Thema "Kooperationen und Vernetzung" in aller Munde. In diesem Zusammenhang wird häufig ein hoher Integrationsgrad postuliert, damit die Netzwerkakteure die zahlreichen Versprechungen, wie z.B. Kosteneinsparungen, Serviceverbesserungen, etc., realisieren können. Aber was passiert, wenn es zur "Scheidung" von den Kooperationspartnern und zur Entkopplung im Netzwerk kommt? Unternehmen sind auf solche Situationen meist nicht ausreichend vorbereitet. Häufig werden weder die Anlässe für solche Entflechtungs- und Auflösungsaktivitäten systematisch analysiert, noch befinden sich alternative Szenarien oder detaillierte Gestaltungshinweise für eine Entkopplung von Supply Chain-Partnern in den Schubladen der Entscheidungsträger. Dabei ist eine professionelle Beendung oder Entnetzung nicht immer als Risiko sondern auch als Chance zu interpretieren. Mit der Entkopplung von Supply Chains werden in diesem konzeptionellen Beitrag erste Überlegungen für das Management von Wertschöpfungsnetzwerken zwischen fester Integration und loser Kopplung präsentiert. Wissenschaftler wie auch Praktiker erhalten Anregungen, wie mit Entnetzungsphänomenen in Supply Chains umzugehen ist.

Logistikimmobilien befinden sich an den Knotenpunkten unserer global vernetzten Wirtschaft. Darin eingeschlossen sind Flächen für die Lagerung sowie den Umschlag und Kommissionierung, die Verpackung und Verteilung von Rohstoffen, Halbfabrikaten und Fertiggüter sowie für Qualitätskontrollen und Vormontagen. Auch wenn die derzeitige Nachfrage im deutschsprachigen Raum etwas geringer geworden ist, bleibt die Flächenzunahme im Logistikbereich die treibende Kraft im Segment industrieller Immobilien in Europa. Der Trend zu beschaffungs- und produktionsseitigen Verlagerungen nach Osteuropa oder Asien geht mit neuen Transportkorridoren, aber auch mit wachstumsstarken Absatzmärkten und insgesamt mit veränderten Standortmustern einher. An strategisch-bedeutsamen Verkehrsknoten besteht allerdings häufig ein Mangel an adäquaten Logistikressourcen. Die verfügbare Bausubstanz ist häufig zweitklassig bezüglich der Verkehrsanbindung oder technischer Spezifikationen. Trotz der relativ niedrigen Leerstandsraten für neu gebaute Logistikimmobilien sind auf der Angebotsseite die Bauaktivitäten vergleichsweise zurückhaltend. Die Vorsicht der Entwickler scheint anzuhalten. Auf der Investorenseite führt der zunehmende Professionalisierungs- und Reifegrad des logistikrelevanten Immobilienbereichs ebenfalls zu einer erhöhten Aufmerksamkeit: der Logistiksektor hat sich als eigenes kleines Immobiliensegment etabliert. Laut der Deutschen Gesellschaft für Immobilienfonds ist das Transaktionsvolumen zwischen den Jahren 2000 und 2005 von 3,8 Mrd. auf knapp 10 Mrd. Euro gestiegen. Die Stabilität und die Renditenaussichten machen das Segment attraktiv. In Deutschland und Grossbritannien lassen sich Renditen von 6.5% bis 7.5% für gute Lagen erzielen, in Mitteleuropa teilweise sogar über 10%.

Lange Zeit wurde das Management des Nettoumlaufvermögens (engl. Net Working Capital) hauptsächlich unter dem Gesichtspunkt des Liquiditätsbedarfs gesehen und in der Unternehmensführung vernachlässigt. In letzter Zeit wandelte sich diese Sichtweise, so dass das Working Capital Management verstärkt unter dem Aspekt der Rentabilitätssteigerung aktiv in die Entscheidungsprozesse einfliesst und quer Steuerung von Supply Chains herangezogen wird. Durch die Optimierung des Net Working Capital soll kurzfristig eine Freisetzung von einmaligen Cash Flows und langfristig eine Reduktion des gebundenen Kapitals in der Supply chain erfolgen, um damit den Unternehmenswert zu steigern. Im Zuge dieser Neuausrichtung des Nettoumlaufvermögens halten Kennzahlen, welche zu einer effizienten Steuerung des Working Capitals in Supply Chains beitragen können, Einzug in das Management. An erster Stelle steht dabei der Cash Conversion Cycle (CCC), der auch als Cash-to-Cash-Cycle bezeichnet wird. Dieser vernachlässigt zwar die Bedeutung des Cash Managements über den Ausschluss flüssiger Mittel, ist jedoch eine recht einfach zu berechnende und intuitiv verständliche Kennzahl. Er umfasst die Zeit "bis Geld, das für Rohmaterialien ausgegeben wurde wieder zurück an das Unternehmen fliesst". Er beinhaltet somit alle operativen Geschäftsaktivitäten, die der Wertschöfpungserstellung dienen und sich von den Geldauslagen über die Produktionserstellung hin zu den Geldeinnahmen erstrecken. Kurz gesagt drückt er die Anzahl der Tage aus, in denen das Unternehmen Kapital selbst finanzieren muss.