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Abstract:
Der Beitrag setzt sich mit der Gewährung von Lieferantenkrediten im Kontext der Bestellmengenplanung auseinander. Dabei werden schwerpunkt-mässig die Aufsätze von Wilson (1991) sowie Arcelus und Srinivasan (1993) diskutiert, in welchen das klassische Economic Order Quantities (EOQ) Modell um den Aspekt der Zahlungskonditionen erweitert wird. Die Ansätze werden anhand eigener Überlegungen nachvollzogen sowie kritisch auf ihre Korrektheit und Relevanz hin untersucht. Zudem werden Anknüpfungspunkte für Erweite-rungen vorgestellt, worunter u.a. kooperative Verhandlungsstrategien fallen.

Problemstellung:
Sobald Lieferungen nicht unmittelbar bei Übergabe der Waren durch den Abnehmer bezahlt werden, wird i.d.R. über die Einräumung einer Zahlungsfrist ein Lieferantenkredit gewährt. Dieser kann explizit zwischen den Geschäftspartnern vereinbart worden sein oder implizit durch das nicht sofortige Begleichen der Rechnung entstehen. Dabei kann ein Lieferantenkredit mit oder ohne Zinskosten verbunden sein. Bei verspäteten Zahlungen sind im Normalfall Verzugszinsen zu zahlen, die beispielsweise in Deutschland mit knapp über 8% über dem Basiszinssatz der Deutschen Bundesbank höher als normale Bankkreditzinsen ausfallen (www.basiszinssatz.de). Während bei längerfristigen Liefervertragskrediten der Effektivzinssatz meistens direkt in den Geschäftskonditionen vermerkt ist, ist dies bei der weit verbreiteten Form der Lieferantenkredite unter Skontoverzicht oftmals nicht der Fall, so dass hierbei die eigentlichen Kosten des Lieferantenkredits bei falscher Berechnung unterschätzt werden können (Huang, 2004; Chung/Huang, 2007).

Insbesondere in Zeiten des wirtschaftlichen Abschwungs sowie einem allgemein knappen Liquiditätsniveau rücken Lieferantenkredite (wieder) zunehmend in das Zentrum des Interesses. Zwar stellt ein solcher "Kredit" aus Sicht der Lieferanten ein Wettbewerbsinstrument dar, allerdings werden häufig diese "Finanzierungskosten", welche durch den Zahlungsaufschub und die damit einhergehenden Opportunitätskosten durch die fehlenden, nicht ertragsgenerierend einsetzbaren liquiden Mittel entstehen, wiederum bei Preis- und Vertragsfestlegung an die abnehmenden Kunden weitergegeben (Evans/Koch, 2007). Insgesamt ist davon auszugehen, dass in einer durchschnittlichen Gesamtbetrachtung damit auch vermeintliche "zinslose" Lieferantenkredite den Abnehmern (indirekt) in Rechnung gestellt werden (Wöhe/Bilstein, 1998, S. 232f.).

Abnehmer beanspruchen hauptsächlich deshalb diese Form der Fremdfinanzierung, da sie im Vergleich zu anderen Kreditarten relativ unkompliziert und formlos gewährt wird. So soll mit Hilfe unbezahlter Kreditoren die Kapitalbindung, welche durch gelagerte Waren sowie ausstehende Kundenforderungen besteht, überbrückt werden. Insbesondere für kleine und mittlere Unternehmen mit Liquiditätsengpässen oder ungenügender Bonität für Geld- und Kapitalmarktkredite spielen Lieferantenkredite eine relevante Rolle (Evans/Koch, 2007, S. 186ff.). Da aber der verzinste Lieferantenkredit v.a. in Verbindung mit einem Skontoverzicht oftmals teurer als ein Bankkredit ist, sollte die Inanspruchnahme nicht per se, sondern lediglich nach Abwägung der Alternativen und Kosten erfolgen (Perridon/Steiner, 2007, S. 418f.).

Generell bestimmt die Wettbewerbssituation auf der Anbieter- und Nachfragerseite die Vertragsgestaltung und damit die Vergabe sowie die entsprechenden Konditionen für Lieferantenkredite. So sind z.B. bei intensivem Anbieterwettbewerb vielfach Lieferantenkredite anzutreffen. Ã�hnliches gilt für Unternehmen mit ausreichend grosser Marktmacht, welche längere Zahlungsziele ohne bzw. mit tiefen Zinskosten bei ihren Lieferanten durchsetzen können (Paul/Wilson, 2007), was sich positiv auf das Umlaufvermögen auswirkt.
Denn schliesslich sind Unternehmen im Zuge einer Shareholder Value-Orientierung (Rappaport, 1998) zunehmend angehalten, zur Wertsteigerung ein aktives Management der Positionen des Umlaufvermögens und der kurzfristigen, zinslosen Verbindlichkeiten zu betreiben, was als Working Capital Management bezeichnet wird. Das Working Capital Management aus Sicht eines einzelnen Akteurs hat zum Ziel, die Kapitalbindung in Beständen und Forderungen zu minimieren und den Mittelabfluss durch lange Zahlungsziele der Kreditoren zu verzögern, um die so freiwerdenden Mittel zur Innenfinanzierung zu verwenden und die Inanspruchnahme von Fremdkapital zu senken (Garcia-Teruel/Martinez-Solano, 2007). Konkret besteht das Working Capital Management aus den Bereichen Lieferanten-, Bestands-, Debitoren- und Risikomanagement, an denen die Unternehmensfunktionen bzw. einheiten Einkauf, Produktion, Marketing, Finanzen, Logistik und Controlling mehr oder weniger stark beteiligt sind (Scherr, 1989). Eine Problematik besteht u.a. darin, dass die Optimierung der einzelnen Stellschrauben des Working Capital Managements zu Zielkonflikten führt (Wildemann, 2007, S. 16ff.): Denn beispielsweise führen niedrige Bestände zwar zu einer tieferen Kapitalbindung, aber wenn dadurch die Sicherheit von Kundenbelieferungen sinkt, gefährdet dies womöglich die Marktreputation des Unternehmens und letztlich dessen langfristigen Erfolg. Deshalb sind Unternehmen bestrebt die einzelnen Felder integriert zu betrachten, was beispielsweise durch die Berücksichtigung des Cash-to-Cash-Cycles erreicht werden soll (Farris/Hutchison, 2003, S. 83ff.). Dabei werden die einzelnen Felder des Working Capitals in drei miteinander verbundene Subprozesse unterteilt. Mit dem Order-to-Cash-Prozess wird dabei die Auftragsabwicklung bis zum Zahlungseingang, mit dem Forecast-to-Fulfill-Prozess die Umsatzplanung bis zur Leistungserstellung, sowie mit dem Procure-to-Pay-Prozess der Beschaffungsbedarf bis zur Zahlungsausführung abgedeckt und gesteuert.

Die Thematik der Lieferantenkredite ist dabei vor allem dem letzten Teilprozess zuzuordnen, da sich in diesem neben der konkreten Bestellmengenplanung auch das Lieferantenmanagement verorten lassen. Aus den skizzierten Zusammenhängen lassen sich nun die leitenden Forschungsfragen des vorliegenden Aufsatzes ableiten.

Forschungsfrage FF1: Wie lässt sich ein gewährter Lieferantenkredit in Form von Zahlungszielen aus Sicht eines abnehmenden Unternehmens in der Bestellmengenplanung (z.B. im klassischen EOQ-Modell) integrieren?

Um das Thema der Lieferantenkredite umfassend zu beleuchten, ist die abnehmerseitige Betrachtung um die Perspektive des Zulieferers zu erweitern. Schliesslich verfolgt Letzterer damit eine bestimmte Zielsetzung: Er möchte den Abnehmer zum Kauf zusätzlicher Waren bewegen, wobei ihm nach Teng (2002) neben zahlreichen Marketing-Mix-Elementen u.a. eine Preisreduktion oder eine Verlängerung der von ihm gewährten Kreditfrist als Handlungsoptionen zur Verfügung stehen. Insbesondere die letzte Variante scheint von Interesse zu sein, da - wie bereits Haley/Higgins (1973) oder Blattberg et al. (1981) ausführen - dabei die Preise unverändert bleiben und so kein Druck auf Wettbewerber ausgeübt wird, die in einer Preisabwärtsspirale enden könnten. Falls der Zulieferer einen ausreichenden Zusatzbestand an Fertigwaren besitzt, kann er demnach versuchen, diesen an den Abnehmer über die Gewährung einer längeren Zahlungsfrist abzusetzen. Dabei stellt sich die Frage nach welchem Entscheidungskalkül sich das abnehmende Unternehmen und nach welchem sich der Zulieferer verhält. Insgesamt ist zu erwarten, dass Effizienzsteigerungen über eine integrierte Betrachtung des Zuliefer-Abnehmer-Problems möglich sind (Goyal, 1976). Damit konstituiert sich die zweite Forschungsfrage dieses Beitrags.

Forschungsfrage FF2: Welche Entscheidungsmodelle liegen einer integrierten Zulieferer-Abnehmer-Beziehung im Kontext des klassischen EOQ-Modells unter Berücksichtigung von Lieferantenkrediten zu Grunde und wie lassen sich kooperative Verhandlungsstrategien darin bestimmen?

Zur Beantwortung der beiden Forschungsfragen wird folgendes Vorgehen gewählt: Nach der Einleitung erfolgt in Abschnitt 2 die Vorstellung und Diskussion des EOQ-Basismodells unter Beachtung von Lieferantenkrediten. Danach wird in Abschnitt 3 eine einfache Erweiterung um Lagerhaltungskosten vorgenommen (= Beantwortung FF1). In Abschnitt 4 werden zunächst Entscheidungsmodelle des Abnehmers und des Zulieferers getrennt voneinander hergeleitet, bevor eine integrierte Betrachtung sowie kooperative Lösung des Optimierungsproblems erfolgt (= Beantwortung FF2). Der Aufsatz schliesst mit Abschnitt 5, in dem eine kritische Würdigung der Überlegungen vorgenommen sowie Anknüpfungspunkte für vertiefende Folgearbeiten gegeben werden.

Kontraktlogistikvorhaben werden meist sorgfältig vorbereitet und mit grossem Engagement von verladenden Unternehmen und ihren Logistikdienstleistern umgesetzt. Trotz zahlreicher Bemühungen und Anstrengungen der beteiligten Akteure, verlaufen Outsourcing-Vorhaben oftmals nicht wie erhofft. Unzufriedenheiten mit den erzielten Ergebnissen und weitere desta-bilisierende Ereignisse gefährden beispielsweise den Fortbestand der Geschäftsbeziehung. Falls es den beteiligten Akteuren nicht gelingen sollte diese Situation zu beseitigen, entsteht der Bedarf das Kontraktlogistikvorhaben zu beenden. Aber was soll der Kunde in solchen Fällen tun? Welche Einflussfaktoren sind zu beachten? Wie verlaufen die verschiedenen Auf-lösungsprozesse ab? Und welche Handlungsoptionen stehen den Akteuren zur Verfügung? Der vorliegende Beitrag setzt sich mit diesen praxisrelevanten und in der Betriebswirtschafts-lehre bisher wenig beachteten Fragen auseinander. Wissenschaftler erhalten Anregungen zur Entwicklung eines Prozessansatzes zur Auflösung von Outsourcing-Beziehungen. Die präsen-tierten Handlungsalternativen und Auflösungsphasen erlauben es Praktikern ein Verständnis zur Beendigung von Kontraktlogistikvorhaben aufzubauen, um daraus situationsadäquate Ent-scheidungen zu treffen.

Der vorliegende Beitrag beleuchtet alternative Formen der Logistik, die neben einem funktionsorientierten Eigenbetrieb oder einer "klassischen" Fremdvergabe von Einzelleistungen (z.B. Transport, Umschlag und Lagerung) aus Sicht eines verladenden Unternehmens bestehen. Unterschieden werden die Kontraktlogistik, die Logistik GmbH sowie das Joint Venture mit einem Logistikdienstleister. Über ein vierstufiges Vorgehen werden Prozessveränderungen in der Logistik, die durch die Überführung in die alternativen Betreibermodelle entstehen, systematisch mit Bilanz- sowie Erfolgsgrössen verknüpft und anschliessend in eine Geldflussrechnung überführt. Es zeigt sich, dass den drei Formen verschiedene Free Cash Flow-Verläufe zugrunde liegen, die je nach Ausgangssituation des verladenden Unternehmens mit unterschiedlichen Anknüpfungspunkten der Finanzierung einhergehen.

Die Bewältigung des steigenden Verkehrsaufkommens gilt als eine der grössten Herausforderungen bei der Gestaltung von Logistiksystemen. Die gilt in besonderem Masse vor dem Hintergrund, dass die Verkehrsinfrastruktur durch Kapazitätsengpässe geprägt wird. In diesem Zusammenhang gilt es zu untersuchen, inwieweit eine bessere Vernetzung von Verkehrsmitteln und von entsprechenden Akteuren zu einem unterproportionalen Verkehrsleistungswachstum im Verhältnis zum Verkehrsaufkommen beitragen kann. Darüber hinaus muss in diesem Zusammenhang die Frage einer besseren Erreichbarkeit von Knoten innerhalb eines Netzes beleuchtet werden. Man spricht hierbei von Netzeffekten. Der vorliegende Beitrag untersucht derartige Netzeffekte für den Kombinierten Verkehr und greift mögliche Ausprägungsformen von Netzeffekten durch kombinierte Transportlösungen vor dem Hintergrund heraus, den Kombinierten Verkehr aus Nachfragersicht attraktiv zu gestalten.

Im Handelsmanagement nimmt die nachfrageorientierte Versorgung von Filialen mit Waren zur Gewährleistung der Regalverfügbarkeit eine bedeutende Rolle ein. Zu den Anforderungen an den Warennachschub zählt unter Berücksichtigung der Logistikkosten vor allem die Vermeidung von Fehlbeständen (Out of Stocks, OoS) sowie den daraus resultierenden Rückgängen von Erlösen und Deckungsbeiträgen. Empirische Untersuchungen zeigen, dass die Warenverfügbarkeit am Point of Sale (POS) als wesentliches Bindeglied zum Endkunden überwiegend von den logistikrelevanten Filialprozessen bestimmt wird, wodurch letztere einen strategischen Charakter erfahren. Mögliche Erfolgspotenziale des Managements der Filiallogistik zur Vermeidung von OoS-Situationen werden deshalb anhand der Anforderungen und Argumentationsmuster des Resource-based View diskutiert. Dies lässt auch Rückschlüsse auf die Eignung des Erklärungsansatzes zu. Die Zusammenfassung liefert Ansatzpunkte, welche Prämissen zum Nachweis der Wettbewerbsrelevanz des Managements der Filiallogistik zu berücksichtigen sind, um konkrete Gestaltungsmassnahmen zur nachfragegerechten Regalverfügbarkeit umsetzen zu können.

Die mit sinkender Zahlungs und Konsumbereitschaft, abnehmender Kundenloyalität sowie geringen Margen gekennzeichneten Filialen des Lebensmitteleinzelhandels bergen kaum noch Differenzierungspotenziale über Preise und Sortimente. Aus Sicht der Handelsunternehmen gilt es, die eigene Marktposition gegenüber Herstellerunternehmen und Endkunden zu stärken, indem die Erzielung von Kostenvorteilen, die Erhaltung der Flächenrentabilität sowie die Verbesserung des Bereitstellungsservices in den Filialen angestrebt werden. Neben marketingorientierten Aspekten wie eine flexible und preislich attraktive Sortimentsgestaltung, kommt somit logistischen Fragestellungen eine steigende Bedeutung zu. Kunden fordern von Einkaufsstätten des Lebensmitteleinzelhandels neben kürzeren Wartezeiten im Kassenbereich eine dauerhaft hohe Regalverfügbarkeit. In diesem Zusammenhang gewinnt die Warenverfügbarkeit am Point of Sale (POS) an Relevanz und trägt zur Sicherung der Endkundenbedürfnisse sowie zur Umsatzgenerierung bei.

Wissenschaftliche Forschungsbemühungen nehmen die mit der Warenbereitstellung einhergehenden Herausforderungen im Lebensmitteleinzelhandel auf und setzen überwiegend an der integrativen Ausgestaltung von Hersteller Handels Beziehungen an. Dabei überrascht, dass die logistikrelevante Gestaltung am POS nur am Rande als Untersuchungsobjekt aufgenommen wird und die mit den weiterentwickelten Belieferungskonzepten verbundenen Verbesserungen nicht durchgängig bis in die Regale der Handelsfilialen überführt werden (vgl. Kotzab/Reiner/Teller 2007, S. 1136). Das Management der Filiallogistik als letztes Glied von Konsumgüter Supply Chains bleibt weitgehend unberücksichtigt, obwohl es durch die zentrale Absatzbedeutung (vgl. Liebmann/Zentes 2001, S. 663) sowie eine vergleichsweise hohe Kostenverursachung gekennzeichnet ist. Zu den Herausforderungen der Filiallogistik zählt neben der Disposition einer Vielzahl von Produkten und auftretenden Lagerbestandsungenauigkeiten vor allem das Phänomen der Warenverfügbarkeit in den Verkaufsregalen von Handelsfilialen. So rücken zunehmend Fragestellungen in den Vordergrund, die sich mit den nicht umfänglich gelösten Problemstellungen des Warennachschubs innerhalb von Handelsfilialen auseinander setzen.

Vor diesem Hintergrund verfolgt der vorliegende Beitrag das Ziel, theoriegeleitete und praktisch relevante Gestaltungsansätze für das Management der Filiallogistik im stationären Lebensmitteleinzelhandel aufzuzeigen. Im Fokus der Untersuchung liegt die Gewährleistung einer hohen Regalverfügbarkeit unter Berücksichtigung effizienter Logistikprozesse in Handelsfilialen. Neben der Konkretisierung des Managements der Filiallogistik, der Vorstellung der damit verfolgten Ziele und der Einordnung in ein Modell in Kapitel 2 erfolgt im darauf folgenden Kapitel 3 die Beschreibung filialspezifischer Logistikprozesse sowie Ansatzpunkte zur Verbesserung der Regalverfügbarkeit hinsichtlich des Mitarbeiter- und Technikeinsatzes. Der Beitrag schliesst mit einer Zusammenfassung praxisrelevanter Gestaltungsempfehlungen in Kapitel 4.

Viele Probleme, die im Rahmen von Supply Chain Management
auftreten, lassen sich auf eine mangelnde unternehmensübergreifende
Visibilität kritischer Logistikprozesse zurückführen. Da sich Störungen im Leistungserstellungsprozess niemals vollständig eliminieren
lassen, müssen Planabweichungen in der Wertschöpfungskette
zeitnah erkannt werden, um so zeitnah Gegensteuerungsmassnahmen einleiten zu können. Dieser Problematik widmet sich das Supply Chain
Event Management, welches die methodische Lücke zwischen der mittel- bis langfristigen Supply Chain Planung und der operativen Prozessdurchführung zu schliessen vermag.

In Zeiten enger Handelsmargen und recht grosser Kaufzurückhaltung gewinnt die Verfügbarkeit von Waren in den Regalen von Einkaufsstätten einen starken Einflussauf den Erfolg von Handel und Herstellern. Entscheidend für die Auswahl geeigneter Massnahmen zur Sicherstellung der Regalverfügbarkeit ist die Kenntnis über das Kundenverhalten in Out-of-Stock (OoS)-Situationen. Dieser Beitrag verfolgt das Ziel, typische Reaktionsmuster und Einflussgrössen auf Kundenreaktionen bei OoS-Situationen in ein Gesamtmodell einzubringen und bisherige Befunde zur OoS-Forschung darin einzuordnen. Abschliessend werden eigeneempirische Untersuchungsergebnisse vorgestellt.