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Steigende Konkurrenz und veränderte Marktanforderungen führen zu einer Intensivierung der Zusammenarbeit in Supply Chains (SC). Ein zentrales Merkmal dieser Entwicklung ist die Nutzung der Ressourcen von anderen Unternehmen im Rahmen von SC-Partnerschaften zur gemeinsamen Herstellung bzw. Vermarktung von Produkten und Dienstleistungen.

Since the implementation of supply chain initiatives (SCI) requires specific investments in technology, material, organization and staff, an assessment of the economic viability of the inter-organizational cooperation is necessary in advance. The paper addresses the financial interface by providing a structured approach for the determination of an SCI's value contribution measured by the EVA. The paper is based upon explorative research. Thanks to an integrated extrapolation method, the approach is transferable analogously to all supply chain players affected by the SCI. A numerical example from the food and beverage industry illustrates our findings. The setting of the quantification approach extrapolates the calculation value of each supply chain partner separately since an SCI can be rolled out to a specific group of suppliers and customers individually. The quantification approach allows the determination of the value generated by an SCI under consideration of the individual integration of several supply chain partners within the network of suppliers and customers. It supports management's decision-making in the forefront of a possible implementation.

Bei der Implementierung einer Supply Chain-Initiative sind oftmals spezifische Investitionen in Technologie, Material, Organisation und Personal zu tätigen. Aufgrund des funktions- und unternehmensübergreifenden Charakters von Supply Chain-Initiativen stellt eine Wirtschaftlichkeitsbetrachtung der Investition im Vorfeld jedoch eine Herausforderung dar. Diesen Gedanken greift der vorliegende Beitrag auf und stellt einen Ansatz zur Quantifizierung des monetären Wertbeitrags von Supply Chain-Initiativen vor. Der Ansatz berücksichtigt die individuelle Übertragbarkeit von Supply Chain-Initiativen auf spezifische Lieferanten- und Kundenkreise sowie bestimmte Produktgruppen. Als Messgrösse für den Wertbeitrag dient der Economic Value Added (EVA).

Für kleine und mittelständische Zulieferunternehmen (KMU-Zulieferer), die ihre Rohstoffe, Einsatzgüter und Dienstleistungen ebenfalls auf internationalen Märkten beschaffen bzw. absetzen, ist das daraus entstehende Risiko tendenziell höher. Sie verfügen meist nicht über die finanziellen Möglichkeiten und personellen Kapazitäten, sich gegen stark schwankende Rohstoff- und Devisenkurse abzusichern. Da diese Unternehmen häufig in einer Zuliefer-Abnehmer-Beziehung mit Grossunternehmen (z.B. ein OEM in der Automobilindustrie) stehen, kann sich das beschriebene Risiko auch auf letztere durchschlagen. Es wird zu einem rohstoff- und währungsschwankungsinduzierten Supply Chain-Risiko. Dies ist insbesondere in solchen Fällen denkbar, in denen die durch veränderte Währungskurse verursachten finanziellen Einbussen für ein KMU existenzgefährdende Ausmasse annehmen, von der auch deren Lieferfähigkeit beeinträchtigt wird und damit für ein abnehmendes Grossunternehmen ein finanzieller Schaden durch z.B. Produktionsausfall, Bandstillstand oder Imageverlust entstehen. Damit haben ebenfalls Grossunternehmen ein berechtigtes Interesse daran, ihre KMU-Lieferanten bei der Reduktion des Risikos volatiler, steigender Rohstoffpreise und schwankender Wechselkurse zu unterstützen. Darum geht der vorliegende Beitrag folgender Frage nach: Wie lässt sich das Risiko schwankender, tendenziell steigender Rohstoffpreise und volatiler Wechselkurse für ein kleines und mittelständisches Unternehmen durch eine Zuliefer-Abnehmer-Beziehung mit einem international agierenden Grossunternehmen nachhaltig für beide Supply Chain-Akteure reduzieren?

In order to optimize supply chain collaboration specific investments in technology, material, organization or personnel are to be made. Thus, a cost-benefit analysis gives indications of the economic feasibility of a supply chain initiative (SCI) in advance. From a supply chain perspective, that analysis has to consider the investments and financial changes in operating business of affected supply chain players. This paper introduces a simulation-based approach for the determination of an SCI's financial impact to support decision-making. It additionally contributes by embedding the simulation in an extrapolation approach making it possible to consider the specific integration of companies within individual networks of suppliers and customers.

Im Rahmen von Basel II wird es für Unternehmen zunehmend wichtiger, die Innenfinanzierungskraft zu stärken, um damit die eigene Liquidität sicherzustellen. Dies lässt sich durch Erlössteigerungen, Kostensenkungen oder Reduktion der Kapitalbindungsdauer erzielen. Da sich diese Faktoren durch Massnahmen des Supply Chain Managements positiv beeinflussen lassen, werden im vorliegenden Artikel ausgewählte Ansätze herausgegriffen, um ihre Wirkung auf die Innenfinanzierungskraft zu beschreiben. Dies soll dem Leser den Zusammenhang zwischen der operativ geprägten Logistik und der Finanzierung in Wertschöpfungsnetzwerken aufzeigen.

Die einer Marktsegmentierung zugrunde liegende Idee basiert auf der in der Volkswirtschaftslehre gewonnen Erkenntnis, dass sich Abweichungen im Konsumverhalten durch Unterschiede in den Bedürfnissen der Konsumenten erklären lassen. Damit lässt sich die Vielfalt des Produktangebots auf den Versuch von Unternehmen zurückführen, die individuellen Kundenbedürfnisse zu adressieren. Im Gegensatz zu einem undifferenzierten Angebot haben Unternehmen durch eine marktgerechte Differenzierung ihrer Produkte und Dienstleistungen die Möglichkeit, die Bedürfnisse der Kunden (noch) gezielter zu befriedigen und deren Zahlungsbereitschaft besser zu treffen. Die Grundlage dafür bildet eine möglichst überschneidungsfreie und kundenbedarfsgerechte Marktsegmentierung. Ziel der Marktsegmentierung ist es, einen heterogenen Gesamtmarkt anhand adäquater Segmentierungskriterien in mehrere homogene Submärkte zu unterteilen. Dazu bedarf es geeigneter Kriterien, die zur Bildung der Segmente kombiniert heranzuziehen sind.

Speziell im Dienstleistungsbereich gibt es im Vergleich zum produzierenden Gewerbe und dem Handel spezifische, segmentierungsrelevante Besonderheiten, die sich aus dem Charakter einer Dienstleistung an sich ergeben. So erschweren beispielsweise Aspekte wie die Immaterialität sowie die Einbindung des Kunden in die Dienstleistungserstellung (Integration eines externen Faktors) die Segmentierungssystematik. Andererseits haben Anbieter von Dienstleistungen durch den direkten Kundenkontakt einen unmittelbaren Zugang zu relevanten Marktinformationen.

Im Bereich der Logistik und des Güterverkehrs stellt sich bei der Marktsegmentierung zusätzlich die Herausforderung, dass Logistikunternehmen als Primärleistungsanbieter mit ihrem Leistungsangebot im Wettbewerb sowohl mit anderen Logistikunternehmen als auch mit Anbietern von Sekundärleistungen stehen. Für Letztere bietet sich die Alternative zwischen Eigen- und Fremdherstellung von Logistikleistungen. Als Nachfrager von Logistikleistungen kommen in diesem Zusammenhang sowohl institutionelle Kunden (z.B. Unternehmen) als auch Endverbraucher in Betracht. Speziell die institutionellen Kunden können dabei aus allen Sektoren der Volkswirtschaft, d.h. dem primären (Land- und Forstwirtschaft), dem sekundären (Bergbau und verarbeitendes Gewerbe) und dem tertiären Sektor (Handel und Dienstleistungen) stammen. Die Nachfrage nach Güterverkehrsleistungen kann sogar von Logistikunternehmen selbst ausgehen, die beispielsweise ohne eigene verkehrsrelevante Ressourcen (z.B. Fahrzeuge) als Komplettanbieter auf dem Markt auftreten und sich die entsprechenden Leistungen bei spezialisierten Güterverkehrsunternehmen einkaufen. Damit müssen sich sowohl die Logistikunternehmen als auch die verladenden Industrie- und Handelsunternehmen neben den Güterverkehrsunternehmen in einer Marktsegmentierung wiederfinden.

Als Ausgangspunkt einer Marktsegmentierung steht zunächst eine Abgrenzung des relevanten Gesamtmarktes. Die in Güterverkehrsmärkten aktiven Unternehmen erbringen eine Vielzahl von spezifischen Leistungen für die unterschiedlichen Bedürfnisse ihrer Auftraggeber. Eine güterverkehrsrelevante Segmentierung des Logistikmarktes bedarf daher einer einführenden Klärung der Frage, inwiefern Güterverkehr und Logistik miteinander zusammenhängen. Während im Markt einerseits Anbieter existieren, die reine Güterverkehrsleistungen offerieren (wie z.B. Eisenbahnverkehrsunternehmen), gibt es auf der anderen Seite Logistikunternehmen, die neben dem Transport weitere Logistikdienstleistungen erbringen. So bietet der so genannte 3PL, also der Third Party Logistics Provider, komplette Leistungspakete an, in denen häufig auch Transportdienstleistungen enthalten sind, die er mit eigenem Equipment koordiniert und durchführt. Damit zeigt sich, dass sich der Güterverkehrsmarkt nur schwer vom Logistikmarkt abgrenzen lässt, da er einen Bestandteil desselben darstellt. Aus diesem Grund wird im Folgenden der weiter gefasste Ansatz einer Segmentierung von Logistikmärkten vorgestellt.

Durch das immer reichhaltigere Angebot an Lebensmitteln sowie der globalen Vermarktung dieser Produkte, weisen internationale Konsumgüter-Konzerne einen vermehrten Bedarf an Rohstoffen aus aller Welt auf (Proplanta, 2008). Diese können oftmals nur aus Schwellenländern beschafft werden, da sich viele dieser natürlichen Ressourcen, wie z.B. Kakao, Teeblätter, Palmöl, etc., lediglich unter bestimmten klimatischen Bedingungen anbauen lassen. Durch den Rohstoffanbau in solchen Regionen sowie der Weiterverarbeitung in weit entfernten Zweitländern ziehen sich die dabei resultierenden Supply Chains einerseits in die Länge und werden andererseits durch die nach wie vor zunehmende globale Markterschliessung komplexer.

Die Begriffe Kernkompetenzen und Wertorientierung weisen derzeit einen hohen Popularitätsgrad auf. Als Folge der häufigen Verwendung erscheinen die Ausdrücke oft als inhaltsleere Floskeln. Neben dem Verlust an Glaubwürdigkeit liefert dies auch die Basis für Tautologievorwürfe. Hierzu trägt die Managementwissenschaft selbst bei. Zentrale Begriffe werden zum Teil unterschiedlich und undifferenziert verwendet. Ergebnis der vielfältigen Anwendungen und zugrundeliegenden Theorieansätze ist eine Art "Information Overload".

Hinterfragt man die Ursachen dieser Situation, offenbart sich ein generelles Problem der Strategieforschung, das sich als Spannungsfeld zwischen zwei Perspektiven darstellt. Einerseits gilt es einen einheitlichen, umfassenden Theoriekern zu entwickeln. Dabei besteht die Gefahr, dem Wunsch nach einer "Supertheorie" in Form einer globalen Gesamtschau mit lediglich "formelhaften" Erkenntnismodellen ohne inhaltliche Detaillierung und Konkretisierung nachzugeben. Andererseits gilt es Probleme der Praxis möglichst konkret zu greifen, um sie dadurch pragmatischen Handlungsempfehlungen zuzuführen. Die Situation insgesamt erscheint somit geprägt von einem vermeintlichen Widerspruch zwischen ausreichend "detaillierten" Erkenntnisansätzen (Spezifizierung) und ausreichend "allgemeingültigen" Aussagen (Generalisierung).

Den Fokus gerichtet auf eine wert- und kompetenzorientierte Theorie der Unternehmung, stellt sich vor dem beschriebenen Hintergrund die Frage, wie diesen Perspektiven zugleich Rechnung getragen werden kann, um einen "pragmatischen Erkenntnisfortschritt" zu erzielen. Dazu wird eine mögliche Lösung präsentiert, die auf einer Entkopplung der beiden Sichten aufsetzt.