Presents a survey of the concepts and empirical evidence of the effects of organizational learning (OL) and learning organizations (LO). It summarizes and compares theories, empirical studies, and practical implications from 4 main research perspectives: information processing (IP), knowledge management (KM), strategic management (SM), and organizational culture (OC). The IP perspective regards learning as a reaction to deviations from expected outcomes. The perspective of KM focuses on methods by which organizations spread explicit information systematically by using information technology tools. The OC perspective addresses the question of how OL is influenced by specific national cultures, as well as the attributes that characterize an OL culture. From a SM point of view, learning reveals its value by enabling a firm to excel over its competitors. The discussion of these research agendas shows a lack of empirical foundation concerning the theories and concepts presented. Finally, because much of the literature seems too optimistic about the possibilities of learning within organizations, the authors stress the importance of integrating concepts like power, interests, and politics into the debate on OL and LO. The ideal of an open and free information exchange is criticized.
In diesem Beitrag wird der Versuch unternommen, die vielfältigen Begrifflichkeiten, Richtungen und Forschungsansätze des Organisationalen Lernens (OL) und der Lernenden Organisation (LO) - im Weiteren kurz OL/LO - zu systematisieren und anhand der Empirie zu zeigen, dass es das Organisationale Lernen oder die Lernende Organisation als einheitliche Begriffsbestimmung nicht gibt. Die dem Themenfeld zugrunde liegenden Perspektiven Informationsverarbeitung, Informationstechnologie, Wissensmanagement, strategische Unternehmensführung, Fertigungssteuerung, Unternehmenskultur, Community, Organisationsentwicklung und Mikropolitik werden dazu hinsichtlich ihrer Zielsetzungen, Konstrukte, Aussagen, Operationalisierungen und empirischen Umsetzung vergleichend herausgearbeitet.
Prozesskontrolltätigkeiten beinhalten das Überwachen von technischen Anlagen und - im Falle von Störungen - auch unter stressauslösenden Bedingungen in kürzester Zeit richtige Diagnosen zu stellen und Massnahmen zu ergreifen. Wir stellen generelle Trainingsprinzipien für das Erlernen komplexer Tätigkeiten vor, und entwickeln, darauf aufbauend spezielle Trainingsprinzipien für Prozesskontrolltätigkeiten. Wir plädieren dafür, die Tätigkeitsaspekte des Monitoring und der Störungsdiagnose separat aber gleichgewichtig zu trainieren. Zu Beginn des Trainings sollten die Teilnehmenden dabei vor allem mit Hlfe von ausgearbeiteten Beispielen lernen und mehrfach aktiv Üben, um die prozeduralen Fertigkeitsanteile vor dem Vergessen zu schützen. Mit zunehmendem Schemaerwerb kann dann zu problemlösendem Training oder Error Training übergegangen werden. Das Lernen sollte durch Advance Organizer zu Beginn aber auch parallel begleitet werden, um adaptiven Transfer zu unterstützen.
This study investigated attitudes towards older employees, perceived age discrimination, and HR practices (personnel development and reward) in 240 employees. Attitudes toward older employees were largely positive, thus supporting the notion that attitudes toward older employees are becoming increasingly positive. Older employees' attitudes towards older employees were more positive, but younger employees' attitudes were still favorable. Moreover, older and younger employees reported benefiting from HR measures, such as training, to a similar extent. Also, older employees did not feel more discriminated against than younger employees did, indicating that employees' attitudes were in line with HR practices. Nevertheless, some results suggested that HR practices preferred younger to older employees, indicating that in some domains of personnel development and reward, positive attitudes toward older employees do not necessarily parallel organizational practices.
Zwei Personen bewerben sich auf einen Stelle. Ihre Lebensläufe sind fast identisch und beide bringen die für die Position erwünschten Jahre an Berufserfahrung mit. Die eine Person ist 30, die andere 50 Jahre alt. Der Personalleiter entscheidet sich für den 30-Jährigen: "...denn der kommt frischer rüber".
Wir gehen der Frage nach, inwieweit Diskriminierung älterer Arbeitskräfte in deutschsprachigen Veröffentlichungen aus dem Bereich der Arbeits- und Organisationspsychologie thematisiert wird. Nach einer systematischen Literaturrecherche in einschlägigen Fachzeitschriften (Psychologie und Praxis, Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, Arbeit, Wirtschaftspsychologie, Wirtschaftspsychologie aktuell, Zeitschrift für Arbeitswissenschaft; bis 2005) kommen wir zu dem Schluss, dass Diskriminierung älterer Arbeitskräfte in deutschsprachigen Veröffentlichungen praktisch nicht diskutiert wird. Wir beschreiben vier theoretische Ansätze die verdeutlichen, warum Vorurteile und Altersdiskriminierung in Organisationen wichtige zu berücksichtigende Faktoren sind. Die Bedeutung dieser Ansätze wird durch empirische Studien aus dem englischsprachigen Raum gestützt. Anschliessend diskutieren wir die Frage der universellen Gültigkeit bzw. der kulturellen Gebundenheit der bisherigen Ergebnisse sowie auch weitere, bisher wenig beachtete Forschungsfragen. Zuletzt stellen wir Ansatzpunkte für den Abbau von altersdiskriminierenden Einstellungen und Verhaltensweisen in Organisationen vor.
Newsletter - Die Wissenschaft braucht Modelle, um Erkenntnisse zu systematisieren. Sie braucht Modelle auch, um Gemeinsamkeiten und Basisprinzipien von (sozialen, technischen und sozio-technischen) Prozessen "sichtbar" zu machen. Und weil auch wir in unseren CRM -Projekten immer wieder auf der Suche nach dem gemeinsamen "Nenner" waren und sind, stellten wir im Juli nach eineinhalb Tagen Diskussion während eines Forschungsmeetings fest, dass wir in dieser Diskussion ein gemeinsames CRM-Grundmodell entwickelt haben, das zumindest uns nach dieser Dis-kussion die Welt in einer neuen Systematik erschienen liess.
Wir haben das Modell dann "Das Duisburger-CRM-Modell" getauft, weil wir in meinem Büro in Duisburg sassen, als wir es auf das Flipchart malten.
Was uns allen daran besonders gut gefallen hat ist die Tatsache, dass es bestechend einfach ist und einen grossen praktischen Nutzen hat.
Wir sind gespannt, ob Sie das auch so sehen.
