Mit Social Media ist aus Unternehmenssicht die Gefahr gewachsen, dass Mitarbeiter (meist unbewusst) ungewollte Informationen verbreiten. Um sie zu sensibilisieren, eignen sich Social Media Guidelines. Ansätze bei der Realisierung ebenso wie theoretische und praktische Implikationen zeigen zwei qualitative Studien.
Purpose - This paper conceptualizes and empirically tests the determinants of service interaction quality (SIQ) as attitude, behavior, and expertise of service provider (SP). Further, the individual and simultaneous effects of SIQ and its dimensions on important marketing outcomes are tested.
Design/methodology/approach - The narrative review of extant research helps formulate a conceptual model of SIQ, which is investigated using univariate and multivariate meta-analysis.
Findings - There are interdependencies between drivers of SIQ that underlines the need to (a) conceptualize service interaction as a dyadic phenomenon, (b) use contemporary multilevel models, dyadic models, non-linear SEMs, and process studies, and (c) study new and diverse services contexts. Meta-analysis illustrates the relative importance of the three drivers of SIQ and, in turn, their impact on consumer satisfaction and loyalty.
Research limitations/implications - The meta-analysis is based on existing research, which unfortunately has not examined critical services or exigency situations where SIQ is of paramount importance. Future research will be tasked with diversifying to several important domains where SIQ is a critical aspect of perceived service quality.
Practical implications - This study emphasizes that, although the expertise of SP is important, firms would be surprised to learn that the attitude and behavior of their employees are equally important antecedents. In fact, there is a delicate balance that needs to be found; otherwise, attitudinal factors can have an overall counterproductive effect on consumer satisfaction.
Originality/value - This paper provides an empirical synthesis of SIQ and opens up interesting areas for further research.
Keywords: Service interaction quality, Attitude, Behavior, Expertise, Meta-analysis, Review
Paper type: Research paper
Durch die Fokussierung auf Kundenorientierung, Kundenwünsche, Kundenzufrie-denheit und Kundenbedürfnisse versucht das marketingorientierte Unternehmen "…einen Kontext zu schaffen, um das Umfeld für die Beeinflussung von Präferenzen und Entscheidungen so zu gestalten, dass ein dauerhafter Wettbewerbsvorteil ent-steht" (vgl. Kuss/Tomczak 2002, S. 2). Um dieses Ziel zu erreichen stehen dem Unter-nehmen mehr oder weniger viele Marketing-Instrumente zur Verfügung (vgl. Belz 1998, S. 41), welche oftmals unter dem Begriff Marketing-Mix zusammengefasst wer-den (vgl. Kuss/Tomczak 2002, S. 203). Durch diesen Einsatz von Instrumenten üben Marketingabteilungen direkten Einfluss auf die Umwelt der Unternehmung aus. Da menschliches Denken, Planen und Handeln immer Risiken zur Folge haben, sofern aufgrund eines Wahlakts Ziele angestrebt werden (vgl. Haller et al. 2004, S. 635), kommt das Konstrukt "Risiko" dadurch auch im Marketingumfeld zu tragen. Generell neigt Marketing denn auch dazu, sich optimistisch an erwünschten Situationen zu orientieren. Häufig werden Risiken unterschätzt, weil das Marketing die kritischen Entwicklungen zu wenig antizipiert. Dadurch dominieren im Krisenmanagement oft andere Disziplinen vom Top-Management bis hin zum Controlling. Bevor aber im Nachfolgenden konkret auf Risiken im Marketing und den Risiko-Dialog als mögliches Risiko-Management eingegangen wird, soll vorerst die Logik und der duale Charakter des Risikos betrachtet werden.
Der Musikhandel durchläuft seit Jahren einen ausse-rordentlichen Strukturwandel. Ausgelöst wurde die-se strukturelle Revolution durch massive Verände-rungen im Umfeld der Distribution. An dieser In-dustrie lässt sich die Bedeutung von Risiken im dist-ributiven Umfeld und den damit verbundenen Auswirkungen auf das Gesamtunternehmen gut er-kennen.
Mit Fragen zum Umgang mit Unsicherheiten und Risiken befasst sich seit dem Aufkommen der Dis-ziplin in den 1960er Jahren die Risikomanagement-Forschung. Basierend auf den Erkenntnisse ergeben sich für Unternehmen generell zwei unterschiedli-che Möglichkeiten mit Risiken umzugehen. Einer-seits können durch den gezielten Aufbau von Hand-lungsspielräumen unerwartet auftretenden Ereignis-se abgesichert werden. Andererseits können Mass-nahmen implementiert werden, welche darauf abzie-len potentielle Gefahren zu reduzieren. Mit dieser Strategie der Gefahrenreduktion befasst sich das tra-ditionelle Risikomanagement. Es wird versucht Ein-tretenswahrscheinlichkeiten von Chancen oder Ge-fahren und deren mögliche Schadensauswirkungen zu quantifizieren. Das Problem dieser - klassischen Betrachtung - ist allerdings, dass nur in den seltensten Fällen alle möglichen Varianten und Folgeabläufe von Risikosituationen bekannt genug sind um exakte Wahrscheinlichkeitsaussagen über deren Verlauf machen zu können. Dies hat zur Folge, dass sich die Disziplin neben finanziellen, versicherbaren und operativen Risiken immer mehr mit Fragen so genannter "Strategic Risks" auseinandersetzt. Diese auf strategischer Ebene angesiedelten Risiken zeich-nen sich dadurch aus, dass sie ein viel grösseres Schadenpotential aufweisen und viel schwerer (bis gar nicht) quantifizierbar sind.
Firms gain a competitive advantage by innovating and creating superior value for their customers. Prior studies revealed that customer orientation affects innovativeness and customer value positively. Customer orientation can either be responsive (RCO) or proactive (PCO). Until now, studies have neglected differences between the antecedents of RCO and PCO. Thus, this paper investigates potential antecedents and their relative impact on PCO and RCO. Results of a survey among 365 managers illustrate that firms should focus on strategy communication, decentralization, customer-oriented leadership, and a customer interaction culture to improve their RCO, while data intelligence and new customer knowledge levers PCO. Firms might either invest in the levers of PCO to foster their innovativeness or in those of RCO to strengthen customer value. Both innovativeness and customer value affect financial performance positively.
George Tovstigas "Strategy in Practice - A Practitioner's Guide to Strategic
Thinking"
2. Auflage, Wiley, West Sussex 2013, 288 Seiten, ISBN 978-1-118-51925-7
Conventional business wisdom suggests low prices stimulate demand, business size increases competitiveness, and consumers shop for functional use. In luxury, however, these and many more conventions are turned upside down: demand can increase with price, a brand's diffusion acts negatively on its desirability, and consumers make extraordinary efforts to purchase products that usually do not exceed the functional performance of considerably less expensive and, thus, more reasonable alternatives. Luxury, thus, is a phenomenon that is quite real in today's world. Luxury companies have to work more or less within the same mechanisms as other companies, but they apply a set of considerably different parameters. We aim to give an overview of the phenomenon that is today's luxury business, taking snapshots of the market, the luxury organization, management challenges and the must-reads of research in luxury.
