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Mit ihrem Lead-Listen-Engage-Ansatz plädieren die Universität St. Gallen und Google Schweiz für eine digitalere Ausrichtung des Marketings

Mit dem gemeinsam entwickelten Lead-Listen-Engage-Ansatz plädieren Universität St.Gallen und Google Schweiz für eine neue Ausrichtung des Marketings

Social Media erleichtern den direkten Kundenkontakt und eröffnen von der aktiven Beteiligung an Innovationsprozessen über die Stärkung von Kundenbeziehungen bis hin zur digitalen Distribution vielfältige Optionen für das Marketing. Gerade für das Dienstleistungsmanagement bietet der Einsatz einen grossen Mehrwert, da Social Media die Kundenintegration über die eigentliche Leistungserstellung hinaus ermöglichen (Bruhn/Meffert 2012). Auch die hohe Popularität von Kommunikationsplattformen wie Facebook oder Twitter bei Onlinenutzern (Busemann/Gscheidle 2012) und niedrige Einstiegsbarrieren haben zur Verbreitung im Dienstleistungsmanagement beigetragen, so dass der Einsatz von Social Media immer mehr zum Standard gehört.

Social Media gehören privat längst zum Alltag und sind auch aus dem Unternehmensmarketing kaum mehr wegzudenken. Die meisten Organisationen sind bereits vielfältig in den interaktiven Onlinenetzen engagiert oder werden durch Mitarbeiter und Kunden in diese "gezogen". Besonders grosses Potenzial bieten Social Media für den Einsatz im Kundenbindungsmanagement, also beim Aufbau langfristiger Geschäftsbeziehungen. Die Anwendungen eignen sich zur Gewinnung von Informationen über Vorlieben und Interessen der Kunden ebenso wie die Einbindung und den direkten Austausch mit Nutzern.

Basierend auf aktuellen Forschungsergebnissen gibt der folgende Beitrag Tipps zum Einsatz von Social Media im Kundenbindungsmanagement. Als Praxisbeispiel dient die TV-Branche als Vorreiterin in den neuen Medien. Da die Plattformen und Anwendungen für Fernsehsender sowohl zusätzliche Konkurrenz als auch ergänzende Distributions- und Kommunikationskanäle darstellen, haben sie besonders früh mit der Suche nach Möglichkeiten zum Social Media-Einsatz begonnen. Von den gesammelten Pioniererfahrungen können auch Unternehmen
anderer Branchen profitieren.

Research Question
While a Facebook page or Twitter channel are easily set up, firms need distinctive capabilities to manage digital interactions. Extant research reinforces the call for new capabilities but to date has provided little advice how firms can develop and sustain relevant capabilities. A key determinant of a firm's capabilities is its organizational model. Yet, business practice reveals surprisingly different organizational approaches - from junior Social Media Managers to senior-level Chief Digital Officers. To address the identified research gap and support organizational decision-making, the present study aims to investigate how different organizational models influence a firm's capabilities to manage digital interactions.

Method and Data
To investigate how different organizational models influence a firm's capabilities to manage digital interactions, we have followed the discovery-oriented research approach: First, we have combined exploratory findings from a series of expert interviews and top management workshops with extant research to specify key constructs in managing digital interactions. Then, we have conducted six case studies to investigate the impact of organizational dimensions on interaction-related capabilities in depth. As part of the case analyses, we have interviewed 30 informants from different hierarchical levels and functions (3-7 per firm), observed the firms' actual activities in interactive digital media, and collected additional internal and external documents.

Summary of Findings
The present study helps to promote the understanding of distinctive capabilities to manage digital interactions and of their organizational determinants:
Foremost, our exploratory findings suggest that the management of digital interactions builds on seven specific activities ? content development, community management, consumer integration, customer service, monitoring, analytics, and strategic development. These activities help to define relevant capabilities and to distinguish between different organizational models.
Based on dominant patterns in the functional allocation, our case study findings propose a typology of three organizational models: In the centralized model, the majority of digital responsibilities are pooled in marketing, communications, or sales. The collaborative model has distributed select tasks while maintaining a central hub for coordination. The integrated model has merged all digital responsibilities into existing functions and processes.
Regarding the influence of organizational models on selected firm capabilities, direct comparison suggests that the collaborative model best support a firm's content development, community management, and monitoring capabilities. The other two models face different organizational constraints.

Key Contributions
For future research on digital interactions, the present study suggests consideration of both market and interaction orientation literature to capture individual and aggregate user perspectives. Besides, the integrated functional and activity-based organizational analysis helps to refine prior frameworks. Finally, the emergent organizational typology has provided a basis to discuss and conceptualize the influence of the organizational model on selected capabilities for future empirical validation.
From a business perspective, the identified distinctive activities define starting points to develop capabilities in managing digital interactions. The characteristics of the three dominant organizational models highlight specific strengths, weaknesses, and general need for action. In addition, the exemplary discussion of organizational effects on content development, community management, and monitoring capabilities has also pointed to a number of specific managerial levers.

Durch den exponentiellen technologischen Wandel und Änderungen im Konsumentenverhalten stellen digitale Medien wie Social oder Mobile Media für viele Unternehmen sowohl eine grosse Chance als auch Herausforderung dar. Gerade in der Schweiz boomt die Nutzung mobiler Endgeräte und digitaler Plattformen, sodass der Handlungsbedarf in Marketing und Kommunikation gross ist. Die hohe Dynamik und Komplexität bei Themen wie Search, Social, Mobile, Video, Analytics und Programmatic erfordern nicht nur neue Tools und Know-How. Unternehmen müssen auch in eine neue Lern- und Innovationskultur investieren, was oftmals Anpassungen beim Geschäftsmodell und in der Organisation von Corporate Communications, Sales, Marketing und IT nach sich zieht. Als Orientierungshilfe für die Kommunikation in disruptiven Zeiten hat das Institut für Marketing an der Universität St.Gallen gemeinsam mit Google Schweiz die drei integrierten Ansätze Lead, Listen und Engage entwickelt.

BMW has repeatedly attracted attention with innovative marketing ideas that snowballed word of mouth and customer interest. Its latest coup, the introduction of the BMW 1 Series M Coupé, is a prime example for lead generation with an integrated social media campaign. The following case study provides insights into the pre-communication and derives recommendations on how to create and leverage buzz.

Bedingt durch das wachsende Programmangebot und den Erfolgszug der neuen Medien befinden sich Fernsehsender in einem permanenten Konkurrenzkampf um Rezipienten. Um die Marktanteile und Werbeeinnahmen trotz des intensiven Wettbewerbs zu sichern, stellt der Grad der Zuschauerbindung einen kritischen Erfolgsfaktor dar. Nach Diller (1995, S. 443-444) steigern Dialog-, Integrations- und
individualisierte Betreuungsangebote abgestuft nach der Attraktivität der Zielgruppen die Loyalität. Während die TV-Sender über das Fernsehen nur einseitig ein anonymes Publikum ansprechen können, ermöglicht das Internet eine Personalisierung der Beziehung und den Einsatz von Massnahmen des Beziehungsmarketings. Seit seinem Start hat sich das Web von einem starren Informations- zu einem interaktiven Medium weiterentwickelt, bekannt unter dem Schlagwort "Web 2.0" (O'Reilly 2005, S. 1). Mit den Kernprinzipien der Interaktivität und Nutzerintegration scheinen die modernen Webanwendungen prädestiniert für den Einsatz im Bindungsmanagement. Zwar verwandelt das Web 2.0 die Mehrheit der Fernsehzuschauer und Internetnutzer nicht automatisch in aktive Produzenten, aber für einen wachsenden Teil der Internetnutzer gehören die Anwendungen bereits zum Alltag (Busemann und Gscheidle 2009, S. 358). Das Web 2.0 eröffnet Fernsehsendern zusätzliche Distributions- und Kommunikationskanäle sowie die Möglichkeit neben TV-Inhalten auch crossmediale Dienste anzubieten.

Digitalization and market deregulation have increased competition among German television broadcasters. To secure audience rates and advertising revenues, viewer retention presents an important success factor. By enabling personal relationships with an otherwise anonymous audience, the internet allows TV-stations to adopt Customer Relationship Management (CRM). Interaction and participation, driving forces of viewer relationships, represent key features of Web-2.0- applications. Based on a content analysis and expert interviews with TV-marketing representatives, this paper describes the status quo of Web-2.0-adoption by German free-to-air broadcasters and evaluates the applications’ contribution to Viewer Relationship Management (VRM). Findings show that Web-2.0-adoption still has explorative character: TV-stations test applications with respect to technological possibilities and user acceptance, while copy-right-restrictions and missing benchmarks currently present obstacles. Offering a wide range of options to promote viewer retention, Web-2.0-applications are eligible to support VRM by collecting user data and enabling individual viewer services as well as direct communication.

In order to create unique customer value and stay competitive also in the long run, customer-centric firms need to develop capabilities to identify relevant trends. The
scarce existent research, notably on absorptive capacities, and common management practice suggest that customer interactions and internal cooperation increase future readiness. With data from a cross-industry management
survey, we confirm that both factors indeed fully mediate the relationship between customer-centric orientation and future readiness. Multi-group structural
equation analyses help to specify how organizational factors impact the creation of future readiness and provide rich managerial implications for resource allocation.