Anbieter haben immer mehr damit zu kämpfen, sich mit ihrem Kernprodukt gegenüber dem Wettbewerb zu profilieren (Bruhn 2011; Belz und Reinhold 2012). Der Vertrieb, oftmals als Speerspitze des Marketing verstanden, nimmt unbestritten als Bindeglied zwischen Anbieter und Nachfragerunternehmen eine wichtige Stellung im Industriegütergeschäft ein. Im Austausch von Produkten und Dienstleistungen entstehen dabei häufig komplexe Transaktionen, die den Vertrieb besonders fordern. Aufgrund der Globalisierung wird es zudem immer schwieriger, die Wachstumsraten und Gewinne der Vergangenheit zu verteidigen. Verstärkte Internationalität, vermehrter Konkurrenzdruck, kürzere Produktlebenszyklen und zunehmend zu beachtende Regulatoren führen zu einer immer anspruchsvolleren Vermarktung (Belz 2013; Kleinaltenkamp 2007). Das bedeutet für Anbieter von heute, dass sie möglichst frühzeitig erkennen müssen, in welchen Bereichen sie ihren Ressourceneinsatz konzentrieren, ausbauen oder allenfalls reduzieren. In diesem Zusammenhang sehen Führungskräfte vermehrt das grösste Potential zur Produktivitätssteigerung im eigenen Unternehmen in Vertrieb und Marketing (Homburg et al. 2010).
Um lukrative Aufträge zu akquirieren, können sich industrielle Anbieter immer seltener auf ihre eigenen Absatzkanäle verlassen. Stattdessen sind sie zunehmend gezwungen, sich an Ausschreibungen ihrer Unternehmenskunden zu
beteiligen und damit nach deren Regeln zu spielen. Im Rahmen dieser Ausschreibungen spezifiziert der Einkauf seine gewünschte Leistung und interessierte, teilweise vorausgewählte Anbieter treten wettkampfartig gegeneinander an, um den Auftrag für sich zu gewinnen. Anbieter müssen deshalb umdenken. Besonders der Verkauf, welcher den direkten Kontakt zum Kunden gestaltet und auf das veränderte Beschaffungsverhalten reagieren muss, steht vor neuen Herausforderungen.
