This chapter explores new advances and possible added value to the geo-economic study of global cities from an international business and corporate management perspective. First, this chapter reviews existing literature and knowledge, which reveals that the economic intermediation role of global cities has been mainly studied in terms of localization of transnational corporations (TNCs) and their affiliates and the density of global city service-providers. Global cities present a high concentration of TNC regional/international headquarters and related in-house and outsource logistics. This is counterintuitive knowledge as most predictions anticipated that post-Cold War globalization and the rise of ICT communications would lead to the declining role of global cities as major operational hubs for TNCs. The opposite has happened and global cities have further expanded, even dramatically for some among the 80 global cities ranked as such as of today. Secondly, this chapter explores whether and how far global cities should be also envisaged conceptually and empirically as regional/international hubs for other types of business operators in addition to TNCs. It shows that global cities also provide a wide range of gateway and supportive services enabling the internationalization of smaller firms and transnational SMEs to different regions of the world. However, most of them do not necessarily localize directly and physically in global cities – what is a major difference compared to the presence modes of TNC operations.
Despite the presence of a regional innovation system, the gross value added attributed to tourism in the Swiss region of Valais is declining. Innovation policies fostering private initi-atives and collaboration between companies, researchers, and coaching services have been reinforced recently, and policy instruments are in place to support strategic indus-tries. However, no incitement instrument is dedicated to supporting the co-creation and the creation of shared value through local actors. This article presents a co-creation pro-cess of shared value and the lessons learned while implementing a new mode of innova-tion and entrepreneurship in two case studies in the peripheral region of Valais, Switzerland. The aim of the process is the co-creation of shared value-based business mod-els, with an emphasis on the use of crowdsourcing to find new ways to create shared value.
In der Wirtschaftsdidaktik kursiert der Satz: «Wer nur etwas
von Ökonomie versteht, versteht auch nichts von Ökonomie!»
Diese Aussage spielt darauf an, dass ökonomische Sachverhalte
unvermeidbar in gesellschaftliche, politische und kulturelle
Kontexte eingebettet sind. Wirtschaftliches Handeln zu
verstehen, erfordert daher u. a. das Verständnis der Kontexte,
in denen es sich vollzieht. Einer dieser Kontexte stellen die
Werte und Normen dar, die dem wirtschaftlichen Handeln von
Politik, Unternehmen oder Privaten unterlegt sind.
Wir vertreten die Position, dass die Auseinandersetzung mit
Werten und Normen im Rahmen des wirtschaftlichen Handelns
eine anspruchsvolle, aber sehr wesentliche Komponente des
Ökonomieunterrichts darstellt. Zukünftige Wirtschaftsbürger1
sollen die Kompetenz erwerben, die ethischen Grundlagen
von wirtschaftlichen Sachverhalten zu reflektieren und daraus
Schlüsse für ihr eigenes Handeln zu ziehen (ethisch-reflexive
Kompetenz).
Afin d’appréhender la complexité inhérente à la gamification, nous avons mené une étude exploratoire en deux phases dans le contexte d’une application mobile touristique suisse. Dans la première phase, nous avons mesuré de manière quantitative et qualitative l’expérience vécue par les utilisateurs après un parcours touristique avec une application mobile peu gamifiée. Dans la deuxième phase, nous avons intégré à l’application mobile différents mécanismes de gamification puis nous avons procédé aux mêmes mesures que lors de la première phase. Nous avons mis en évidence la complexité de la gamification et proposons de l’appréhender par la mise en œuvre de mécanismes adaptés dynamiquement à chaque utilisateur.
Le but de cet article est d’explorer et de ressembler les éléments essentiels de la construction d’une marque forte dans le luxe. Cette étude se base sur les interviews semi-directives auprès des experts de l’industrie horlogère suisse de luxe. Contribution de cet article dans la discussion académique est dans l’approche «industriel» du développement du cadre conceptuel. Le résultat principal de cette étude est la proposition des douze axes qui regroupent cinquante éléments clés de la construction d’une marque forte de l’horlogerie de luxe.
L'objectif de cet article est de caractériser la visite d'entreprise comme une situation d'hospitalité et de comprendre en quoi elle peut représenter un facteur de différenciation et ainsi répondre à des préoccupations managériales de transmission de savoir-faire et de relation avec les visiteurs. Ce travail, de nature exploratoire, répond à deux buts : il est tout d'abord destiné à introduire le concept d'hospitalité de l'entreprise dans la littérature marketing en appréhendant et complétant les dimensions sociales et comportementales, spatiales, temporelles, physiques, ludiques et hédoniques et enfin spirituelles de l'hospitalité d'entreprise. Ensuite, il appréhende les réponses et réactions des visiteurs à 1'hospitalité/inhospitalité de l'entreprise.
Le métier de policier est reconnu pour être un métier difficile, ou le collaborateur qui l’exerce peut être exposé à toute une série de risques divers dans l’exercice de sa profession (Monjardet 1996). L’exposition à ces risques peut générer un stress qui aura un impact sur la satisfaction au travail, la motivation, le comportement des collaborateurs, et, in fine, la performance de l’organisation. La capacité à faire avec cette caractéristique de la profession de policier dépendra bien sûr de caractéristiques personnelles telles que l’expérience, mais aussi de la façon dont le collectif de travail peut s’organiser pour faire face aux difficultés ou aux contraintes du métier (Loriol 2011). De ce point de vue, il est pertinent de s’intéresser aux effets de la perception de ces risques par les collaborateurs exposés sur leur comportement au sein de l’organisation, puisque, la source de l’exposition au risque étant endogène aux caractéristiques de la profession, l’exposition est continue, et il est dès lors impossible de l’éviter. Inversement, nous nous proposons de nous intéresser aussi aux déterminants de la perception d’un risque; quels sont les éléments qui font qu’un risque est perçu comme plus ou moins élevé. Nos résultats permettent d’envisager une stratégie de gestion des ressources humaines afin de corriger dans la mesure du possible les impacts négatifs de la perception de ces risques.
