The widespread terms "push" and "pull" are commonly used to characterise particular concepts ofsysem configuration and coordination. However, many publications present push and pull concepts in a confusing way. As there is no common sense of what these terms really mean and how they should be used, it is difficult to avoid inconsistency in the scientific discussion. The aim of the paper is to develop a simple framework in order to classify the alternative kinds of unterstanding of push- and pull-concepts in logistics or supply chains. This framework helps to define the conceptual basis of push and pull in the scientific community in an advanced way.
The article points out, that current rigid supply chains seem to struggle with the dynamic of the environment. Frequent changes of customer preferences and demand as well as dynamic political and economical conditions do pressurize companies to continuous adjustments. If a company is embedded into integrated supply relationships the impact of the adjustments at other supply partners have to be taken into account as well. Thus, more time is needed due to an extended decision-making process, which in turn reduces a companies' flexibility and may decrease its competitive capabilities. This trade-off between the opportunity to gain relational rents in integrated supplier-buyer relationships on the one side and decreased flexibility on the other side has to be taken into account by an evaluation of the outcome of close relationships. The undifferentiated "romantic" view on cooperation with suppliers neglects the possibility of flexibility reduction and performance weakness due to a lack of market pressure. However, if an integrated supplier-buyer relationship has to be changed, a professional and structured management approach is required in order to achieve a "smooth switch.
Branchenspezifisch besteht in produzierenden oder distribuierenden Unternehmen zumeist die Möglichkeit für den jeweiligen Kunden (Handel), Artikel wieder zurückzusenden. Dieser oft zeit- und kostenintensive Rücklauf von Produkten, der als Retourenprozess
bezeichnet wird, kann dabei eine beliebige Anzahl und unvorhersehbare Verteilung von Artikeln umfassen, die qualitätsgeprüft wieder eingelagert werden müssen.
Am Beispiel eines medienproduzierenden und -distribuierenden Unternehmens aus Deutschland sollen Herausforderungen zur Gestaltung einer kosteneffizienten Retourenabwicklung
konkret untersucht werden. Vor dem Hintergrund sinkender Absatzzahlen und zunehmender Konkurrenz aus Billiglohnländern sollen dabei mögliche Ansätze zur Ausschöpfung von Einsparpotenzialen aufgezeigt werden. Insbesondere die bereits im Verlagswesen verbreitete Verlagerung der Retourenbearbeitung hin zum Händler (Remission) wird als Ansatz zur Reduzierung der Retouren-Prozesskosten konkret untersucht.
Logistikunternehmen lassen Profitchancen ungenutzt, indem sie die Margensteigerungspotenziale des Pricing übersehen und sich nur auf Kostensenkungen fokussieren. Ein systematisches Pricing trägt dazu bei, Unternehmenserträge zu steigern und darüber hinaus die aus Kostensenkungen erzielten Profitpotenziale abzusichern.
Die Organisation der logistischen Leistungserstellung gehört zu den grundlegenden Aufgaben des Managements von Güterverkehrsunternehmen. Unter Organisation ist dabei zum einen die zielgerichtete Gestaltung von Aufbaustrukturen und Ablaufprozessen innerhalb und zwischen (kooperierenden) Güter-verkehrsunternehmen zu verstehen. Zum anderen bezeichnet der Begriff 'Organisation' auch das Güterverkehrsunternehmen als institutionelle Einheit, das durch seine Rechtsform, den Firmennamen bzw. -marke, seine wirtschaftliche Selbständigkeit oder sich durch seine Unternehmenskultur von anderen Güterverkehrsunternehmen abgrenzt. Nicht nur Güterverkehrsunternehmen, sondern auch die in der Praxis häufig anzutreffenden Kooperationen zwischen Güterverkehrsunternehmen können ebenso als institutionelle Einheiten und somit wiederum als Güterverkehrsunternehmen in einem weiteren Sinne verstanden werden, die es zielgerichtet zu organisieren gilt. Ein solches Kooperationsunternehmen ist i.d.R. jedoch wirtschaftlich und unternehmenspolitisch in erheblichem Masse von seinen Kooperations-partnern abhängig, was nicht zuletzt auch in der organisatorischen Aufbaustruktur Berücksichtigung findet. Der Beitrag beschreibt die Grundoptionen der Organisation von Güterverkehrsunternehmen und -kooperationen und illustriert dies mittles der Beispiele Bertschi AG (CH) und PostLogistics (CH).
