Commodity trading advisors (CTAs) trade a wide variety of OTC and exchange-traded forwards, futures, and options in different markets based on a wide variety of trading models. This paper analyzes risk and return of CTAs in the period from 1996 to 2005 with regard to different time periods and market environments. We find that CTA returns and performance numbers are relatively stable compared to traditional investments. Moreover, our analysis of correlations within different market environments shows that CTAs are good portfolio diversifiers.
In the literature, hedge funds often are evaluated by Markowitz portfolio selection theory, under which hedge funds appear to be a remarkable opportunity, seeing as they are characterized by low correlations to stock and bond markets and therefore offer the chance of better portfolio diversification. However, this approach neglects three problems concerning the returns of this alternative type of investment. When comparing the returns of hedge funds to those of traditional investments, the former show a significant extent of autocorrelation, bias, and fat tails. When these problems are incorporated in a performance evaluation of hedge funds, this type of fund loses most of its attraction.
Die Assekuranz hat zur Verbesserung der technischen
Ergebnisse in der Vergangenheit meist auf
traditionelle Konzepte und Effizienzsteigerungsmassnahmen
gesetzt. Vor dem Hintergrund der
Komplexität anstehender Herausforderungen
scheint dies allerdings nicht mehr zu genügen.
Vielmehr scheint eine konsequente Industrialisierung
aller Prozesse entlang der Wertschöpfungskette
erforderlich, um die Leistungserbringung
entsprechend zu verbessern. Die Industrialisierung
von Wertschöpfungsprozessen spielt dabei
aus zwei Gründen eine zentrale Rolle. Einerseits
bildet eine Standardisierung die unabdingbare
Grundlage, um substanzielle und dauerhafte Effizienzsteigerungen
in den internen Geschäftsabläufen
zu erzielen. Andererseits schafft sie die
Voraussetzungen für eine Optimierung der Fertigungstiefe.
Ansätze von Standardisierung und Integration
sind bisher jedoch einzig im Neugeschäft
erkennbar.
Hier setzt die vorliegende Studie an. Das Thema
Industrialisierung ist aktuell im Fokus der meisten
Versicherungsunternehmen. Der notwendige,
seit Jahren erwartete Wandel ist im Gange. Aber
wie gross ist das Potenzial im Bereich der Industrialisierung
und welche Herausforderungen
sind zu meistern? Ausgehend von diesen Fragen
zeigt die vorliegende Publikation den Status quo
des Industrialisierungsprozesses auf und formuliert
Handlungsempfehlungen. Dabei verbleibt sie
nicht an der Oberfläche, sondern analysiert den
Wertschöpfungsprozess im Detail.
Das Ergebnis ist sowohl eine umfassende Darstellung
des aktuellen Standes der Industrialisierung
in der Assekuranz als auch eine Definition derjenigen
Prozesse, die aus Sicht der Unternehmen
das grösste zusätzliche Standardisierungspotenzial
besitzen. Zudem wird im Rahmen der Industrialisierung
auch das Potenzial des Alternative
Sourcings eingehender betrachtet. In diesem
Sinne liefert unsere Analyse einen praxisrelevanten
Beitrag, wie die Industrialisierung zur Verbesserung
des operativen Ergebnisses beitragen
kann.
Eine aktuelle Studie des Instituts für Versicherungswirtschaft und der R&W Consulting zeigt: Eine differenzierte Vertriebssteuerung auf Basis eines Balanced-Scorecard-Ansatzes kann die Effektivität des Vertriebs steigern und gleichzeitig einen zusätzlichen Nutzen für den Kunden generieren. Im Rahmen der Studie "Benchmarking im Versicherungsvertrieb" wurden im Dezember 2004 insgesamt 52 Manager, meist Vertriebsverantwortliche, in den grössten Versicherungsunternehmen Deutschlands, Österreichs und der Schweiz befragt. Der Fokus lag vor allem auf der Bedeutung und der Verfügbarkeit verschiedener Kenngrössen im Rahmen eines Vertriebs-Controllings.
Die Studienergebnisse zeigen eine klare Priorität für konventionelle und bewährte Instrumente (Vertriebscontrolling, MBO, Verkaufsplanung, differenzierte Provisionierungssätze, Wettbewerbe), die sich in ihrer Grundcharakteristik an kurzfristigen Erfordernissen orientieren. Interessanterweise messen die Manager der Kundenzufriedenheit (83 Prozent) eine relativ hohe Bedeutung zu. Gerade in diesem Bereich bestehen noch erhebliche Defizite bei der Messung. Neuere Instrumente der differenzierten Vertriebssteuerung (Balanced Scorecards, Benchmarking, Kundenwert-Modelle und Potenzialanalysen) sind derzeit noch von geringer Bedeutung. Dies dürfte vor allem auf den noch niedrigen Verbreitungsgrad und das oft fehlende Know-how zurückzuführen sein. Da die Vertriebssteuerung meist auf gewachsenen Vertriebsstrukturen aufbaut, ist bei der Umgestaltung mit der entsprechenden Sorgfalt und Professionalität vorzugehen, um die Akzeptanz und das Vertrauen aller Beteiligten sicherzustellen.
