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Innovationen stellen eine Kernherausforderung, aber auch eine Kernopportunität für kleinere und mittlere Energieversorger dar. Um sie erfolgreich umzusetzen, müssen diese Unternehmen bestehende Innovationsansätze adaptieren: Auf der Ebene des Managements sollten Kerngeschäft und Innovation klar getrennt werden, die Mitarbeiter muss man jedoch dazu befähigen, Innovation und Kerngeschäft parallel zu managen. Hier ist die Sensibilität der Führungskräfte gefragt.

Der Energiesektor ist in einem fundamentalen Wandel begriffen. Dieser stellt kleine und große Energieversorger unter enormen Veränderungsdruck. Speziell ist, dass die Branche – vor allem auch von der Perspektive des Innovationsmanagements – gleichzeitig von mehreren Seiten den Druck zur Veränderung spürt. Während andere Branchen allein schon mit der Geschwindigkeit der Digitalisierung an die Grenzen der Belastbarkeit stoßen, sind Energieversorger zudem mit der politischen Energiewende, der zu verdauenden Liberalisierung und radikalen technologischen Veränderungen konfrontiert. Johannes Teyssen, CEO von E.ON hat die Magnitude dieser Veränderung recht passend beschrieben: „Es dreht sich immer noch um den Ball. Aber sogar Bayern München hat nicht die geringste Chance in der Handball-Bundesliga.“

Industrie 4.0 bedingt eine Vielzahl an Technologien, welche die digitale Vernetzung von Objekten ermöglichen. Im Folgenden wird die derzeitige und künftige Verwendung von Industrie 4.0-Technologien und -Lösungen bei Schweizer Unternehmen analysiert. Grundlage hierfür bilden die Ergebnisse einer grosszahligen Erhebung im Rahmen der Logistikmarktstudie Schweiz, Band 2017.

STUDIE. Während die Einkäufer bei der Güterbeschaffung schon länger auf hoch-professionalisierte Verfahren zurückgreifen können, herrschen bei der Beschaffung von Dienstleistungen immer noch große Unsicherheiten. Ein Forschungsprojekt zeigt Lösungen auf.

The main objective of this article is to develop a conceptual framework for blockchain-driven supply chain finance (SCF) solutions. The frame of reference intends to foster the coordination in buyer-supplier relations and eliminates existing inefficiencies in the execution of discrete SCF-instruments, such as reverse factoring and dynamic discounting. Moreover, we introduce value drivers for blockchain technology (BCT) to elaborate unique characteristics for its application in the field of SCF. While BCT is considered as one of the most disruptive enablers in financial technology (FinTech), it received only little attention within the emerging field of SCF. Therefore, the results contribute to future developments of appropriate SCF-solutions based on the newest technology innovations.

Purchasing groups are viewed as an appropriate organisational
concept to enhance purchasing’s performance. They can, for instance, be used to bundle purchasing volumes and generate additional savings. This paper wants to make a first step towards the analysis of inter-personal relationships within purchasing groups in the private sector. It examines how the perceptions of these buyer-buyer relationships differ between a successful and an unsuccessful group and how these differences affect success or failure. The questions are investigated using the case study method. The interaction and network model are used as a conceptual framework for the analysis.
Exploratory evidence suggests that major differences exist in the buyers’ perceptions of relationships between a successful and an unsuccessful group. Overall, in contrast to the successful group, the unsuccessful one failed to develop long-lasting relationships characterised by routinised exchange episodes, institutionalised behaviours and adaptations among its buyers. These variations affect mutual expectations amongst buyers and finally influence success or failure of a purchasing group. It is, therefore, suggested that managers of purchasing groups should actively steer not only the relationships of a purchasing group towards its suppliers but also the relationships among buyers within a group.

Industry 4.0, referred to as the “Fourth Industrial Revolution”, also known as “smart manufacturing”, “industrial internet” or “integrated industry”, is currently a much-discussed topic that supposedly has the potential to affect entire industries by transforming the way goods are designed, manufactured, delivered and payed. This paper seeks to discuss the opportunities of Industry 4.0 in the context of logistics management, since implications are expected in this field. The authors pursue the goal of shedding light on the young and mostly undiscovered topic of Industry 4.0 in the context of logistics management, thus following a conceptual research approach. At first, a logistics-oriented Industry 4.0 application model as well as the core components of Industry 4.0 are presented. Different logistics scenarios illustrate potential implications in a practice-oriented manner and are discussed with industrial experts. The studies reveal opportunities in terms of decentralisation, self-regulation and efficiency. Moreover, it becomes apparent that the concept of Industry 4.0 still lacks a clear understanding and is not fully established in practice yet. The investigations demonstrate potential Industry 4.0 implications in the context of Just-in-Time/Just-in-Sequence and cross-company Kanban systems in a precise manner. Practitioners could use the described scenarios as a reference to foster their own Industry 4.0 initiatives, with respect to logistics management.

Hochschulen und Beratungsfirmen wetteifern miteinander: Sie ringen um Beratungsdienstleistungen und Forschungskompetenz. Wer bietet das qualitativ höhere Know-how? Wer hat den stärkeren Einfluss auf Management-Entscheidungen? Wer meistert den Spagat zwischen methodisch belastbaren und praxisrelevanten Forschungsergebnissen am besten?

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Der Beratungsmarkt ist gesättigt. Seit Jahren stagnieren die Umsätze der Branche in Deutschland, Österreich und der Schweiz. Beratungshäuser stehen aber nicht nur untereinander in Konkurrenz. Sie wetteifern auch mit Universitäten: Etablierte Consulting-Firmen versuchen, Hochschulen den Rang abzulaufen. So haben grosse Beratungshäuser eigene Forschungs-Abteilungen etabliert, um selbst neues Wissen zu generieren. Da Berater oftmals doktoriert haben, nehmen sie für sich selbst Forschungskompetenz in Anspruch.

Wer berät besser?
Berater verfügen oftmals über einen Methodenbaukasten, mit dem sie schnell und pragmatisch zu Lösungen kommen. Dies führt aber mitunter zu weniger belastbaren Ergebnissen und erhöht damit die Gefahr von Fehlentscheidungen. Der stagnierende Beratungsmarkt ist denn auch nicht zuletzt die Folge einer gewissen Beratermüdigkeit auf den Top-Etagen des Managements aufgrund von «Fehl-Beratungen» aus der jüngsten Vergangenheit (Stichworte Elbphilharmonie oder Märklin). Die Vermutung liegt nahe, dass Beratungsergebnisse zum Teil «gekauft» sind, weil die Generierung von Umsätzen bei Consulting-Firmen stärker im Fokus stehen mag als eine optimale Kundenberatung. Universitäten in der Beratungsrolle können womöglich eine fundiertere Entscheidungsgrundlage liefern. Mit schnellen Ergebnissen ist hier jedoch kaum zu rechnen, da Hochschulen über begrenzte Ressourcen verfügen und sich dem Anspruch der wissenschaftlichen Korrektheit verpflichtet fühlen.

Wer forscht schneller?
In der Forschung zeichnet sich ein ähnliches Bild ab: Wissenschaftler an Universitäten hinken Beratern oft bei neuen Trends und Themen hinterher, weil der Anspruch des methodisch sauberen Forschens an Hochschulen den schnellen, zukunftsorientierten Analysen von Beraterfirmen entgegensteht. Wegen fehlender Empirie (Datensammlungen) lassen sich visionäre Studien nur schwer in hochrangigen Fachzeitschriften veröffentlichen – dem zentralen Leistungsmassstab für Hochschulforscher. Berater hingegen springen schnell mit eigenen Untersuchungen auf Trends wie zum Beispiel «Industrie 4.0» auf, um ihre Expertise zu vermarkten. Zwar sind Beraterstudien oft weniger stringent als universitäre Analysen, dafür aber näher am Puls der Zeit. Dabei zeigt sich, dass universitäre Forschung keine grossen Chancen mehr auf Aufträge in Märkten hat, die von Beratungsfirmen bereits abgegrast worden sind.

Wer arbeitet genauer?
Wer gewinnt nun den Wettstreit um Praxisrelevanz und methodische Präzision? Einen klaren Sieger gibt es wohl nicht, da einerseits Beratungshäuser mit Akademikern gespickt sind und andererseits Forschende an Hochschulen auch Beratungsdienstleistungen anbieten. Beratungshäuser liefern kompakte Informationen für schnelle Entscheidungen zu aktuellen Fragestellungen, während Universitäten solide Erkenntnisse als Grundlage für strategische Entscheidungen bieten. Um Win-Win-Situationen zu schaffen, erscheinen Kooperationen von Beratungen und Lehrstühlen zielführend, beispielsweise Forschungslabore und gemeinsame Studien.

Eine Podiumsdiskussion an der Jahreskonferenz deutschsprachiger Betriebswirtschafts-Fachleute greift das Wetteifern zwischen Universitäten und Beratungsunternehmen auf. Die Debatte u.a. mit SBB CEO Andreas Meyer und HSG-Professor Andreas Hermann findet am 9. Juni 2017 an der Universität St.Gallen statt. Informationen zur Veranstaltung unter www.bwl2017.com.

In this paper, we explore knowledge transfer in the context of Frugal Innovation (i.e. a specific form of resource-constraint innovation). Based on original data from 11 case studies, we observe two distinct cluster. Firms in the cluster “Active” are signified by their direct experience in the target market. Companies in the cluster “Non-active” were not physically present in the target market prior to the Frugal initiative. Further, three distinct phases emerged along the value creation process: (a) Market research, (b) Development and (c) Go-to-market. It became evident that firms from the cluster Non-Active are confronted much more with an influx and outflow of knowledge. Transfer in both directions requires significantly more effort. With this research we contribute to the growing body of literature on Frugal Innovation and the emerging middle class. We conclude this study with a discussion of the implications of our findings for management practice and research.

Im Zuge der Industrie 4.0 wachsen die reale und die virtuelle Welt immer stärker zu einem «Internet der Dinge» zusammen. Daraus ergeben sich neue Möglichkeiten für die Steuerung von und in Unternehmen sowie für das Management ganzer Wertschöpfungsnetzwerke. Basierend auf den Ergebnissen einer grosszahligen Befragung unter Schweizer Unternehmen werden in diesem Beitrag die Potenziale und Hürden für die Umsetzung der digitalen Vernetzung näher beleuchtet.