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Neo-institutionalism refers to organizational responses to institutional referents’ expectations. In this realm, research has long centered on institutional isomorphism studying the processes, which create similarity amongst organizations. Recently, institutional theorists’ attention has shifted towards competing institutional logics to investigate practice variation between organizations. A prominent tension exists between the commercial and the social logic, which can be addressed by adopting different strategies. Through the analysis of social audit reports of the Business Social Compliance Initiative for 100 producers from emerging markets supplying clothing and textiles to brands, retailers and traders from developed countries, the findings suggest that the strategic response depends on a tension’s salience or latency. When a conflict between the commercial and the social logic unearths, the garment suppliers pursue a decoupling strategy by prioritizing the commercial over the social logic. When economic growth eases the pressure in the commercial dimension, the textile producers follow a compromising strategy by balancing up the social logic and meeting the associated obligations. The results also imply that strategy variation attributed to competing institutional logics is a temporary phenomenon since growing experience leads to a manifestation of a similar strategic pattern across organizations, which can be interpreted as isomorphism.

This paper explores the compliance management strategies and capabilities of two case study companies in Ireland and establishes a link between the relative value of these capabilities under different supply chain conditions.

Der PVA erhebt den Anspruch, die auf frei verfügbaren Daten basierenden Einflussfaktoren der Beschaffung auf den Unternehmenserfolg zu erfassen und den monetären Wertbeitrag (value added) der Beschaffung (procurement) zu einer Spitzenkennzahl zu aggregieren. Die im PVA berücksichtigten Einflussfaktoren umfassen die Reduzierung der Material-, Lager-, und Beschaffungsnebenkosten, des Umlaufvermögens sowie des Kapitalkostensatzes. Damit werden zwar wesentliche Einflussfaktoren der Beschaffung auf den Unternehmenserfolg berücksichtigt. Einige Einflussfaktoren, wie z.B. der Einfluss auf den Umsatz bleiben jedoch unberücksichtigt.

Der PVA setzt sich analog zum Konzept des Economic Value Added aus dem operativen Ergebnis und den Gesamt-Kapitalkosten der Beschaffung zusammen. Das operative Ergebnis der Beschaffung ergibt sich über die Summe der Veränderungen der Material-, Lager- und Beschaffungsnebenkosten gegenüber dem Vorjahr. Die Gesamt-Kapitalkosten der Beschaffung berechnen sich über die Differenz aus Kapitalbindungskosten für Vorräte und der Kapitalkostenminderung durch zinsfreie Darlehen. Kapitalkosten werden durch die Beschaffung über die Höhe der Vorräte verursacht, die über den WACC bewertet werden. Diese Kapitalkosten können durch zinsfreie Darlehen gemindert werden. So hat die Beschaffung massgeblichen Einfluss auf die Höhe der Verbindlichkeiten aus LuL, die üblicherweise zinslose Lieferantendarlehen repräsentieren. Da Verbindlichkeiten aus LuL zu einer Verdrängung kurzfristigen Fremdkapitals führen können, werden diese mit dem unternehmensspezifischen Fremdkapitalzinssatz bewertet.

Der PVA bietet die Möglichkeit, den Wertbeitrag der Beschaffung durch ein an den Economic Value Added-Ansatz angelehntes Rechenschema zu messen und zu einer Spitzenkennzahl zu aggregieren. Da die Berechnung des PVA auf öffentlich zugänglichen Daten basiert, verbessert dies die Möglichkeit, externe Benchmarkings durchzuführen. Der PVA kann zur Festlegung von Zielen der Beschaffung sowie zur Initiierung von Massnahmen zur Verbesserung des Wertbeitrags der Beschaffung verwendet werden und hat damit massgeblichen Einfluss auf interne Entscheidungen. Beispielsweise können als Folge eines PVA-Benchmarks Optimierungsprojekte zum Verbindlichkeits-, Bestands- oder Forderungsmanagement angestossen werden. Trotz der Möglichkeit öffentliche Benchmarkings durchzuführen, kann der PVA auch unternehmensintern angewendet werden. Beispielsweise lassen sich organisatorisch getrennte Beschaffungseinheiten innerhalb eines Unternehmens vergleichen oder der chronologische Verlauf des PVA untersuchen.

Aufgrund des steigenden Wettbewerbsdrucks und der Anforderung an den Einkauf seine Leistung darzulegen, gewinnt das Thema Erfolgsmessung im Einkauf immer mehr an Bedeutung. Obwohl dabei häufig noch immer monetäre Erfolgsgrössen (Savings) an erster Stelle stehen, rücken vermehrt auch nicht-monetäre Ziele (z.B. Innovationen, Versorgungsicherheit, Produktqualität) in den Fokus des Einkaufs. Speziell beim Investitionsgütereinkauf ergeben sich dabei jedoch spezifische Herausforderungen, wie z.B. fehlenden Referenzpreise. Zur Untersuchung der beschriebenen Thematik wurde eine Studie mit 18 Unternehmen auf Basis persönlicher Interviews durchgeführt. Die Publikation zeigt die Ergebnisse der empirischen Untersuchung zu den Themen Investitionsgütereinkauf, Erfolgsmessung im Einkauf, Savings-Messung sowie Savings-Messung beim Investitionsgütereinkauf und gibt jeweils praktische Handlungsempfehlungen.