Menschen mit Behinderung sind die weltweit grösste Minderheit, die jedoch in der Diversitäts-Forschung bisher kaum Beachtung findet. Auch innerhalb des Diversitäts-Managements vieler Unternehmen spielt Behinderung bisher eine eher untergeordnete Rolle, nicht zuletzt weil Menschen mit Behinderung oftmals vom ersten Arbeitsmarkt ausgeschlossen sind. Ziel dieses Beitrags ist es, das Potenzial der beruflichen Inklusion von Menschen mit Behinderung aufzuzeigen und Stellhebel zu identifizieren, die für die Entfaltung positiver Effekte der Behinderungs- Diversität zentral scheinen. Entgegen des vielfach postulierten „Business Case“ für Diversität zeigt die Forschung, dass zunehmende Team- oder Unternehmens-Vielfalt mit Kosten verbunden ist, wie beispielsweise einem höheren Konfliktpotenzial, Kommunikationsproblemen, Unzufriedenheit unter den Mitarbeitenden oder einer verminderten Gruppenleistung. Somit ist Vielfalt kein Erfolgsgarant per se, sondern ein „zweischneidiges Schwert“. Damit die Vielfältigkeit der Belegschaft positive Effekte für ein Unternehmen generieren kann, ist ein gezieltes Diversitäts-Management wichtig. Dreh- und Angelpunkt ist hierbei die Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen, die sich drei Clustern zuordnen lassen: Führung, organisationales Klima und Praktiken des Personalmanagements. Jedes dieser Cluster wird in diesem Beitrag beschrieben und mittels eines Best Practice Beispiels für den Fall der Behinderungs-Diversität illustriert.
Diversity Kompetenz verlangt, stereotype Bilder zu hinterfragen und Inklusion im gesellschaftlichen Geschehen umzusetzen. Insbesondere Arbeitskräfte mit einer Behinderung sind defizitorientierten stereotypen Annahmen ausgesetzt. Wird die Normalität nicht länger in Ableitung der Mehrheitsbedürfnisse festgelegt, können Systeme und Arbeitsbedingungen ressourcenorientiert auf die Vielfalt ausgerichtet werden. Behinderung wird nicht mehr als Defizit sondern neu als Ressource verstanden, die es strategisch gezielt zu nutzen gilt. Durch diesen Kulturwandel ergänzen sich unterschiedlichste Fähigkeiten von behinderten wie nicht behinderten Mitarbeitenden synergetisch zum Nutzen aller Anspruchsgruppen, die für ein System relevant sind. Gefordert sind die Organisationspsychologie, die Organisationsentwicklung, das Change Management, das Personal Management und selbstverständlich das Diversity Management, um starre Stellenprofile aufzulösen und neue, arbeitspartnerschaftlich orientierte Arbeitsmodelle einzuführen. Zur Unterstützung dieses Prozesses dient das Instrument „Diversity Optima“, welches ein gezieltes Zusammensetzen von Teams ermöglicht.
Dieser Artikel erläutert und beurteilt die politischen Massnahmen zur Integration von Menschen mit Behinderung in den Arbeitsmarkt aus ökonomischer Perspektive. Es wird eine Übersicht über den gesetzlichen Antidiskriminierungsschutz, verpflichtende Beschäftigungsquoten, Arbeitgeberanreize in Form von Beschäftigungszuschüssen, den Schutz bestehender Arbeitsverhältnisse sowie die Ausgestaltung der Rentensysteme im deutschsprachigen Raum gegeben. Die ökonomische Intuition hinter den verschiedenen Ansätzen wird erläutert. Abschliessend erfolgt eine Beurteilung der Wirksamkeit dieser Massnahmen unter Berücksichtigung neuerer Forschungsergebnisse.
Social relations analyses involving 132 working relationships among 60 individuals from 29 teams revealed that an increase in a team member's task dependence on another team member was associated with higher levels of perceived help from and interpersonal trust in that specific team member, provided the other member was highly task dependent on the focal member. The degree to which an actor perceived a relationship with a partner to be helpful partially mediated the relationship between task dependence and trust. These findings highlight the importance of attending to asymmetries in task dependence and provide valuable insights into mechanisms that can explain the development of trust in organizational work teams.
This study integrates recent advances in interdependence theory with the literature on commitment-based HR practices. New research on interdependence theory suggests that differences, or asymmetries, in task dependence among organisational members can cause interests to diverge. Prior research has shown that this can negatively affect interpersonal relations, individual outcomes and team processes. However, these insights gained on the dyadic, individual and team levels of analysis have not yet been explored at the organisational level and, until now, no research had yet connected these advances in interdependence theory to the field of HRM research. Hence, the current study investigates (a) whether asymmetries in task dependence do (or do not) matter at the organisational level and affect organisational effectiveness, (b) why this relationship may work by assessing a key mediator, namely, trust climate and (c) if and how these relationships can be altered by commitment-based HR practices. Our moderated-mediation model was tested and fully supported by a multi-source data set of 8,390 employees from 67 organisations.
