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Wir gehen der Frage nach, über welche Prozesse, Integrationsformen und auch Instrumente ein Kulturwandel in der Organisation hervorgerufen werden kann - im Sinne und vor dem Hintergrund der in der ISO 26000 postulierten Prinzipien Kernbereiche. An diese Einleitung anschliessend setzen wir uns in einem ersten Schritt mit dem Leitbild des "Ehrbaren Kaufmannes" auseinander, dessen enormer Popularitätszugewinn in den Zeltraum der Finalisierung und Verabschiedung der ISO-Norm fällt und der im heutigen deutschen CSR-Diskurs zu einer unverzichtbaren Reibungsfläche geworden zu sein scheint. Wir gehen hier der Frage nach, inwiefern ein Individualethisch ausgerichtetes Konzept mit einem ausgeprägten (reglonal-)historischen Bezug auf die Umsetzung einer international ausgehandelten Richtlinie für gesellschaftliche Verantwortung hinwirken kann und wo Grenzen und Defizite zu konstatieren sind. Daran anschliessend erfolgt eine Annäherung an organlsatlonale Integritäts· und Managementsysteme, wie sie bereits deutlich vor der Verabschiedung des Normenkataloges Relevanz und Anwendung gefunden haben. Diese mitunter viel konkreter ausgestalteten Implementierungsmuster sollen eingangs diskutiert werden, und zwar unter der Inzwischen wohletablierten Differenzierung zwischen lntegrity und Compliance als (vermeintliche) Gegenpole einer organisationalen Kultur der Verhaltenssteuerung. Bestehende Managementansätze sollen dabei auf Ihre Eignung geprüft werden, eine vertikale und horizontale Verantwortungsintegration voranzutreiben. ln einem abschliessenden Kapitel stehen mit dem Ethik-Beauftragten und dem Ethlk-Arbeitskrels zwei ausgewählte Instrumente im Fokus, die eine Umsetzung möglichst unabhängig von Grösse, Branche und Geschäftsfeld unterstützen können.