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Weltweit verursachen Transport und Verkehr etwa ein Drittel der CO2-Emissionen, davon entfallen 75 Prozent auf den Strassenverkehr. NGOs, der Gesetzgeber aber auch Verlader fordern daher zunehmend Transparenz und die Senkung von CO2-Emissionen, was dazu geführt hat, dass sich CO2-Management für Logistikdienstleister zu einem strategischen Zukunftsthema entwickelt hat. Führende Logistikdienstleister setzen sich mit dem Thema CO2-Management intensiv auseinander und haben zur Erfassung und zum Reporting von Emissionskennzahlen weitgehend unternehmensindividuelle Lösungsansätze erarbeitet. Insbesondere mittelständische Logistikdienstleister stehen aber vor der Herausforderung, trotz schlanker Geschäftsstrukturen und begrenzter finanzieller sowie personeller Ressourcen, kontinuierlich Wissen aufzubauen und ein geeignetes operatives Instrumentarium für das CO2-Management zu entwickeln.

The transportation sector's status as a main emission driver has led to increased interest, both within business and government circles, for detailed information about the total amount of greenhouse gases emitted during transportation activities. Accordingly, logistics service providers (LSPs) are faced with increasing demands for environmentally friendly logistics services. In the past, many LSPs went to great lengths to develop company-specific solutions for a carbon accounting system that encompasses the systematic measurement, preparation and reporting of carbon emissions. In order to enable target-oriented use of the data for company-wide management decisions, comprehensive carbon management is indispensable, as it includes organising, planning, controlling and monitoring carbon emissions with the goal of continuously improving carbon efficiency. LSPs now face the challenge of how to effectively and efficiently anchor carbon management into the organisation structure as well as established information, management and incentive systems. Despite this practical relevance, the literature includes scant research on the cornerstones of carbon management in general, especially from the perspective of LSPs. Accordingly, the purpose of this paper is to structure systematically the research field of carbon management from the perspective of LSPs and to develop a research agenda.

The purpose of this research is to analyse military logistics providing a decision support instrument for contracting in defence supply chains.

This instrument - the Performance-Based Logistics (PBL) portfolio - is developed following the contingency approach. Qualitative interviews and illustrative examples from Germany, Austria and Switzerland are used to validate the portfolio.

The proposed portfolio examines a military demand in respect to its required effectiveness (robustness and resilience), and the suppliers` ability to influence efficiency (forecast and supply risk). In combination, the contingencies are used to recommend three alternative types of PBL contracting.

This paper is based on conceptual work with illustrative case examples. Therefore, although the authors believe that the PBL portfolio provides useful guidance for further research, the empirical applicability of this instrument must be proven.

The research on PBL is gaining importance, but still there remains a deficiency of theoretical grounding and management instruments. This study is a first approach to use the contingency framework for developing such an instrument. The value of the PBL portfolio lies in supporting normative decision making for contracting military supply.

Bestände erfüllen diverse Funktionen in Supply Chains. Weil einzelne Unternehmensbereiche unterschiedliche Ziele hinsichtlich der Bestände verfolgen, ergeben sich Spannungsfelder, die nur durch ein integriertes Bestandsmanagement zu lösen sind.

Zurzeit ist zu beobachten, dass sich das Marktumfeld vieler Branchen sehr volatil entwickelt. Schwankende Preise und Verfügbarkeiten auf den Rohstoff- bzw. Beschaffungsmärkten, extreme Ausschläge und unsichere Zukunftsaussichten auf den Finanzmärkten sowie sich häufig ändernde Prognosen über die Absatzmärkte begründen die derzeit relativ grosse Unsicherheit über die Konjunkturentwicklung. Raimund Klinkner, Vorsitzender des Vorstands der Bundesvereinigung Logistik (BVL) in Deutschland, bringt es auf den Punkt: "Die gefühlte Unsicherheit in den Märkten führt zu faktischer Volatilität." Aus den kurzfristigen Bemühungen der Akteure, sich auf solche Marktentwicklungen einzustellen, resultieren häufig Fehlplanungen, was wiederum kurzfristigen Anpassungsbedarf auslöst. Offenbar stösst man mit klassischen Planungsmethoden an die Grenzen.

Logistikdienstleister sind gefordert - durch die Flexibilisierung der Angebotsseite -, das vorgehaltene Kapazitätsniveau möglichst schnell und kostengünstig dem effektiven Bedarf anpassen zu können. Wesentlich ist dabei die Entscheidung, mit welchen Eigentumsverhältnissen sich der Logistikdienstleister den möglichen Zugriff auf logistische Kapazitäten sichert. Werden beispielsweise ausschliesslich eigene Kapazitäten eingesetzt, ist in Marktsituationen mit Kapazitätsknappheit zwar der flexible Zugriff sichergestellt. Um jedoch das damit verbundene Auslastungsrisiko zu verringern, ist es gerade in volatilen Märkten naheliegend, nur die Grundlast mit eigenen Kapazitäten abzuwickeln und für Auftragsspitzen auf alternative Instrumente wie Leasing, Miete, Netzwerkpartnerschaften, Subunternehmer oder den Zukauf von Kapazitäten auf dem Spot-Markt zurückzugreifen. Das Leitbild der "atmenden" Kapazitäten symbolisiert die gezielte Kombination der genannten Instrumente, um sich auf die volatilen Rahmenbedingungen einstellen zu können.

Bestände erfüllen diverse Funktionen in Unternehmen und Supply Chains. Da einzelne Unternehmensbereiche ihre Bestände häufig anhand unterschiedlicher Ziele optimieren, ergeben sich Spannungsfelder und Interessenskonflikte, die es durch ein integriertes Bestandsmanagement aufzulösen gilt. Die Beschaffung spielt dabei eine kritische Rolle.

Bestände haben eine Pufferfunktion an den unterschiedlichsten Stellen im Unternehmen. Die Gründe für die Entstehung von Beständen auf bestimmten Stufen der Supply Chain sind je nach ihrer Rolle so vielfältig wie die Zwecke und Funktionen, die sie erfüllen. Im Allgemeinen besteht das erste zentrale Ziel des Bestandsmanagements in der reibungslosen Versorgung interner und externer Bedarfsträger mit den benötigten Materialen. Eine möglichst hohe Verfügbarkeit ist dabei gängigerweise die oberste Zielgrösse, um zu verhindern, dass die Produktion wegen fehlender Materialen stillsteht oder dass wegen Out-of-Stock-Situationen an den Point-of-Sales Deckungsbeiträge nicht realisiert werden können. Das zweite zentrale Ziel des Bestandsmanagements ist die Minimierung der Bestandskosten. Bestände binden Kapital, verursachen Lagerhaltungskosten, müssen versichert werden und bergen das Risiko eines Wertverlusts über die Zeit. Während eine hohe Verfügbarkeit durch die Vorhaltung hoher Bestände erreicht werden kann, ist die Reduktion der Bestandskosten grundsätzlich mit Bestandssenkungen verbunden.

Bestände spielen in verschiedenen Unternehmensbereichen entlang der Supply Chain eine Rolle. Bestandsmanagement nimmt folglich eine typische Querschnittsfunktion ein. Einer übergreifenden Bestandsoptimierung stehen oftmals konkurrierende Ziele der funktionalen Bereiche Beschaffung, Produktion und Vertrieb entgegen. Bestandsmanagement muss folglich die Maxime verfolgen, ein notwendiges Niveau an Versorgungssicherheit mit den dafür minimalen Beständen durch einen bereichsübergreifenden Optimierungsansatz sicherzustellen.