Erhebliche Veränderungen im Geschäftsumfeld von Unternehmen und ein zunehmender Bedeutungswandel von Funktionalbereichen werfen die Frage auf, wie ein CMO angesichts dieser Herausforderungen mit seinem Bereich dem Unternehmen zukünftig einen Mehrwert schaffen kann, der seine Kosten übersteigt. So zeigte sich z.B. in einem der näher betrachteten Fälle, dass sich der CMO immer mehr zum „Anwalt des Kunden“ entwickelt und sich darauf konzentrieren sollte, das Unternehmen bei der Optimierung des Kundennutzens zu unterstützen. Insgesamt kann festgehalten werden, dass der CMO dies nur durch vertiefte und agile Formen der Zusammenarbeit mit weiteren Bereichen leisten können wird. Eine solche Zusammenarbeit des Marketing mit weiteren funktionalen Bereichen (insb. Strategie, Finanzen, Personal) wird – gerade auch im Kontext der digitalen Transformation – diskutiert und Implikationen für die zukünftige Rolle des CMO werden abgeleitet.
Die digitale Transformation stellt für B-to-B-Unternehmen keine Option mehr dar, sondern ist heute kritische Voraussetzung, um im Markt zu bestehen. Dabei gibt es vorausgesetzte Standards durch Kunden und Wettbewerber, aber ebenso strategische Chancen. Die Herausforderung besteht darin, die richtigen Handlungsfelder für die jeweilige Unternehmensrealität auszuwählen und diese anschliessend erfolgreich in die Tat umzusetzen. Dieser Artikel soll Unternehmen einen Orientierungsrahmen bieten, um geeignete Initiativen zur erfolgreichen Digitalisierung des eigenen Vertriebs zu definieren. Des Weiteren werden unterschiedliche Entwicklungspfade zur langfristigen Professionalisierung eines digitalen Vertriebs in B-to-B-Unternehmen aufgezeigt.
Firms increasingly use games to interact with their customers. Yet, surprisingly little is known about whether, when, and how such “gamified” interactions engage consumers with a firm’s brand, thereby facilitating self–brand connections. Building on flow theory, we show that gamified interactions that are highly interactive and optimally challenging facilitate self–brand connections, because such games lead to emotional and cognitive brand engagement. A field study and three experiments across various product domains and game designs support our theory. We also identify conditions under which consumers do not become engaged with a brand, namely when firms restrict their decisional control either to voluntarily participate in the game (i.e., compulsory play) or to spend as much time as desired playing the game (i.e., time pressure). Our findings advance existing knowledge about the use of games in marketing and provide important implications for how marketers can harness their potential to build self–brand connections.
The paper explores the executives' decision-making process when facing megatrends. Thereby, we argue that executives' are particularly prone to inertia and delayed strategic responses when confronted with megatrends. Drawing on psychology literature, we propose emotions as pivotal triggers to determine the multitude of alternatives considered and to mitigate inertia in decision-making. Further, we suggest executives' personal involvement and experience to moderate this relationship. The study makes two important contributions. First, by providing first insights on the impact of megatrends on the decision-making process, we answer calls of scholars and practitioners. Second, our study advances cognition and emotion literature by the concept of time-coupled emotions, which benefits our understanding of executives' behavior during the decisionmaking process.
Obwohl produktnahe Spiele in der Marketingpraxis zunehmend an
Bedeutung gewinnen, besteht über ihre ökonomischen Konsequenzen noch
weitgehend Unklarheit. Dieser Beitrag charakterisiert produktnahe Spiele
und untersucht deren ökonomischen Konsequenzen. Anhand von Felddaten
wird veranschaulicht, dass produktnahe Spiele umsatzsteigernd wirken.Der psychologische Prozess dahinter wird erklärt. Zudem werden zentrale Treiber für die Wirksamkeit produktnaher Spiele aufgezeigt.
Der Kunde macht immer mehr selbst. Manche seiner Projekte versanden einfach. Auch erfassen manche Anbieter die vorhandenen Kundenprojekte in ihrem Markt unvollständig. Erst nachträglich erkennen sie einige der verpassten Geschäfte. Es lohnt sich, diese Herausforderungen in Marketing und Vertrieb im B-to-B-Geschäft anzugehen. Oft ist es ergiebiger, sich darum zu kümmern, dass Kundenprojekte nicht versanden, als den Wettbewerbern Kundenprojekte abzujagen.
